Сколько стоит ошибка найма и как ее избежать

Эксперты из HR Prime, АкадемСити, Go Ahead и Хантфлоу поделились кейсами, какие ошибки случаются в подборе, как их исправить и сколько может стоить бизнесу «не тот кандидат». Публикуем видео и тезисы выступлений спикеров.

Долгий поиск специалистов негативно влияет на выручку компании и увеличивает риски. Вот чем грозит затянувшийся подбор разных сотрудников:

• менеджер по продажам — риск снижения количества продаж и выручки;
• маркетолог — риск уменьшения количества целевых клиентов;
• дизайнер — риск простоя рекламных кампаний;
• разработчик — риск технического долга;
• тестировщик — риск потери клиентов из-за багов;
• юрист — риск затянутых согласований и ошибок в договорах;
• бухгалтер — риск штрафа;
• рекрутер — риск более позднего найма всех остальных специалистов. Следовательно, все риски возрастают.

Цель рекрутера — закрывать больше вакансий за меньшее время. Поэтому главная метрика, на которую нужно влиять, — время закрытия позиции. Помимо этого, можно анализировать среднее время нахождения кандидата на каждом этапе подбора.

Сократить время закрытия позиции можно двумя способами:

• Автоматизировать рутину подбора.
• Минимизировать риск ошибки при подборе.

Чтобы сократить риск ошибки, нужно анализировать историю взаимодействия с кандидатом, выявлять в ней спорные моменты и «красные флаги». Также стоит систематизированно и регулярно вести базу кадрового резерва, чтобы находить в ней подходящих специалистов. Важно анализировать узкие места, риски и планы подбора. Все эти задачи решаются с помощью CRM-систем, например Хантфлоу.

Людей, не выполняют рабочие обязанности, крадут рабочую технику, создают внутреннюю конкуренцию в компании, отличает одно и то же свойство — недобросовестность.

Наем недобросовестного кандидата может случиться в любой компании даже с самым опытным рекрутером. Абсолютной защиты от таких инцидентов не бывает.

Меры, которые можно предпринять, чтобы не допустить проникновения недобросовестного кандидата в компанию:

• Не спешить с наймом. Бывают ситуации, когда сроки поджимают и хочется вывести на вакансию уже хоть кого-нибудь. Но так делать не нужно.
• Сравнить несколько альтернативных кандидатов между собой: оценить их навыки, особенности и то, как они видят свою роль в бизнесе.
• Провести проверку службой безопасности для подходящих кандидатов.
• Собрать отзывы о кандидате с предыдущих мест его работы.
• Попросить эйчара или внешнего консалтера пообщаться с кандидатом и оценить его. При этом важно принять это мнение к сведению.
• Определить цели нового сотрудника на испытательный срок.
• Продумать и обговорить с сотрудником систему мотивации на время работы в компании.

Если у кандидата спорная репутация, есть смысл поостеречься и не нанимать его на руководящую позицию.

Наем через систему рекомендаций и друзей нужно контролировать: кто и сколько друзей привел, в какие подразделения попадают принятые сотрудники. Есть риск, что эти специалисты станут командами, которые готовы отстроиться от компании и конкурировать с ней. Чтобы такого не случилось, можно разбавлять команды сотрудниками, приглашенными разными людьми.

Проверку службы безопасности нужно проводить не только на входе в компанию, но и если с сотрудником происходят негативные или подозрительные события. Если есть сомнения в надежности работника, с помощью внутренней проверки лучше разрешить их как можно скорее.

К результатам проверки службы безопасности нужно отнестись серьезно. Иногда может показаться, что ее сотрудники сгущают краски и видят опасность там, где ее нет. Но игнорировать их выводы и рекомендации не стоит.

Чтобы сотрудники службы безопасности лучше понимали заказчика, можно обозначить, что именно в сотруднике абсолютно неприемлемо, что требует дополнительного внимания, а что можно пропускать.

Если компания не готова нанимать собственную службу безопасности, она может нанять ее на аутсорс.

При поиске по рекомендации недостаточно, чтобы кандидат просто был «своим». Помимо этого важно учитывать 4 фактора:

• Контекст предыдущей работы кандидата. Например, в стартапе и корпорации различаются темпы работы, бюджеты, регламенты и процессы. Кандидат, который хорошо показал себя в одном контексте, в другом может проявить себя плохо.

• Баланс хард- и софт-скиллов под определенную должность. Например, есть вакансия разработчика, которая подразумевают обсуждение технического задания с заказчиком. Если не учесть софт-скиллы кандидата, которые помогут ему вести эффективную коммуникацию, можно выбрать неподходящего человека на позицию.

• Мнение эйчара о софт-скиллах кандидата и о том, насколько человек подходит команде. Когда оно прибавляется с мнением специалиста, который проверял хард-скиллы кандидата, появляется более полное и ясное представление о кандидате.

• Результаты выполнения тестового задания. Задание должно проверять не только то, сможет ли специалист выполнять функции на должности, но и ключевые компетенции, которые для этого нужны.

Каждый кандидат должен проходить все этапы подбора. Исключений, в том числе для «своих», допускать нельзя.

Когда кандидат уверен в себе, внимателен к деталям и охотно находит недостатки предложенного решения, возникает ощущение, что это настоящий эксперт, который горит идеей улучшить это решение.

Но бывает, что такой кандидат — обладатель однополярного мышления: «есть два мнения: мое и неправильное». Такие люди склонны искать бреши в чужих взглядах и решениях, чтобы доказать свою правоту. Для работы в команде они непригодны.

Критически важно, чтобы кроме минусов кандидат мог признавать и плюсы. Такой человек способен видеть не только недостатки, а всю картину целиком.

Помимо этого, у кандидата должны быть:

• Уважение к работе, которая была проделана до его появления в компании. Если уважения нет, сотрудник станет обесценивать труд других участников команды.

• Понимание причинно-следственных связей: почему было принято именно такое решение и что оно за собой повлекло.

• Способность признавать свое незнание и просить помощи. Хороший признак, когда на собеседовании кандидат не знает ответа на вопрос и реагирует на это спокойно и открыто — не юлит, признает свой пробел в знаниях, стремится узнать ответ у спрашивающего. Если же кандидат до конца пытается скрыть свое незнание, есть риск, что в работе он тоже станет решать проблему в одиночку, не спрашивая никого, правильно ли то, что он делает.

Финальное собеседование на ключевые роли стоит проводить с кем-то из кросс-команды. Станет понятно, как кандидат коммуницирует с сотрудниками из других подразделений и понимает ли, что коллегам нужны доверительные отношения.

Кажется, что на линейные должности стоит выбрать кандидата подешевле. Но неквалифицированные сотрудники, задача которых «просто кнопку нажать», могут навредить бизнесу.

Ценно, когда сотрудник обладает таким спектром знаний, который можно использовать не только в рядовых, но и в критических ситуациях. Тогда рабочий процесс не остановится при минимальной проблеме. Например, если у работника на производстве перестанет работать станок, специалист его сам перезапустит.

Поэтому рекомендую соблюдать 3 правила:

• Не стоит экономить на найме сотрудника, от которого зависит успех проекта или мероприятия. Обычно квалифицированные кандидаты стоят больше, чем минимум по рынку. Если на наем можно потратить больше денег, так и стоит сделать.
• Даже кандидат на роль «просто кнопку нажать» должен проходить собеседование с эйчаром.
• В тестовое задание стоит добавить кризисные вопросы, например «Камера не включилась, что делать?», «Клиент орет матом, как реагировать?». Еще можно расспросить кандидата о его прошлых фейлах. Это даст понимание, как человек справляется с кризисными ситуациями.

В Go Ahead запустили новое направление, куда взяли недостаточно сильного топ-менеджера. Из-за этого компания понесла потери:

• В штате появились недостаточно сильные сотрудники, которые не приносили бизнес-результата.
• Продукт не развивался.
• Не было роста компании.
• Упущено первенство компании на рынке.
• Потеряна вера в продукт у смежных подразделений.

Ошибка состояла из трех заблуждений:

• Если человек долго работал на линейной позиции, ему просто не давали расти в должности. Мы думали, что, если предоставим кандидату эту возможность, он воспользуется ею, вырастет и в компании появится хороший хед. В каких-то случаях это может быть правдой, но не в нашем.
• Положительный фидбэк не нужно анализировать. Формулировки «хороший специалист» необходимо раскрывать, потому что все по-своему понимают эту характеристику. Если есть возможность, стоит собирать обратную связь не только у тех людей, которыми делится кандидат, но и из других каналов.
• Свобода и отсутствие контроля в работе подходит всем. Такой подход был не для нашего топ-менеджера, и проблемы начали накапливаться как снежный ком.

• Расформировали неэффективную команду. Это было больно, но необходимо.

• Изменили процедуру найма руководителей. Добавили Gallup- и Hogan-тестирование, прописали задачи и ожидаемые результаты на каждый период с внутренними чек-поинтами, начали собирать дополнительные рекомендации от коллег с рынка.

• Изменили концепт открытия и развития продуктов: стали подключать к найму не только руководителя компании, но и менеджеров уровня C1.

• Взяли сильных C-level-специалистов под каждую зону ответственности.

• Не нужно затягивать расставание с сотрудником, который не приносит бизнес-результатов.
• Ошибка найма — это ошибка и заказчиков, и рекрутеров, потому что наем — это командная работа.
• Лучше вообще не брать топа, чем нанять неправильного и ошибиться.

Журнал Хантфлоу читают более 80 000 рекрутеров и профессионалов HR-индустрии. Подкасты, интервью, тематические статьи и экспертные мнения.

#hr #рекрутинг #hrm #recruiting #найм_сотрудников #подборперсонала #hrm #huntflow #itrecruitment #itrecruiter #recruitment #образование #наем