{"id":5097,"title":"\u041f\u0440\u0438\u0432\u043b\u0435\u043a\u0438\u0442\u0435 \u0432 \u041c\u043e\u0441\u043a\u0432\u0443 \u0442\u0443\u0440\u0438\u0441\u0442\u043e\u0432 \u0438 \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u0435 \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u043a\u0443 \u043e\u0442 \u0430\u043a\u0441\u0435\u043b\u0435\u0440\u0430\u0442\u043e\u0440\u0430","url":"\/redirect?component=advertising&id=5097&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/274398&hash=37380e26d7e18a53827df77f3494106574fc9389fcbf0d03cb47fab2464f807b","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как добиться от сотрудников ответственности и инициативности

Одной из самых «острых» тем на тренингах руководители называют отсутствие ответственности и инициативности своих сотрудников. Я задаю вопрос: «Не хотят или не могут?». Если не могут, нужно отпустить этих сотрудников к конкурентам, там они нужнее.

Бывает, что сотрудник был инициативным, когда начинал работу в компании, а потом все сошло на нет. Если способны и могли, но по каким-то причинам не хотят сейчас, нужно разбираться, почему.

По моим многолетним наблюдениям и экспериментам есть факторы, влияющие на ответственность сотрудников, которые в симбиозе вместе ведут к очень высокому уровню эффективности бизнеса:

1. Безопасная среда – доверие, открытость, взаимное уважение, признание. Один и тот же сотрудник может проявлять себя в разных компаниях по-разному.

У сотрудников должна быть уверенность в том, что инициатива, принятые решения в случае неудачи не будут направлены против них. Многих страшит публичное порицание. В безопасной среде признаются заслуги каждого, а если результат оказался неудачным - разделяют ответственность, изучают причины, делают выводы на будущее.

Компании, которые перешли на уровень «культуры правил» - «культуры успеха», поощряют сотрудников за то, что они сообщают о проблеме, и наказывают, если сотрудник знал о проблеме, но умолчал. При таком подходе проблемы решаются максимально быстро, фиксируются, решаются системно.

2. Привлечение сотрудников к процессу разработки целей компании (подразделения). Часто сотрудники не идентифицируют себя с целью, планами, задачей компании.

Любое решение, которое вы планируете внедрить, зависит от коэффициента его принятия сотрудниками. Вам оно может казаться идеальным, но если сотрудники не согласны, внедрение ждет провал. Поэтому нужно привлекать их к процессу выработки планов.

Если сотрудники вносят предложения, принимают участие в обсуждении планов, выработке итогового решения, они внутренне разделяют ответственность за результат.

3. Навык управленческого коучинга и наставничества. Каждый успешный лидер-руководитель понимает, что его успех зависит от команды, от успеха каждого ее члена. Такие менеджеры заинтересованы в развитии сотрудников, они становятся наставниками, менторами, показывают путь, развивают, поощряют эксперименты, дают развивающую обратную связь и мотивируют на новые свершения.

4. Навык делегирования у руководителей. Если руководитель не доверяет выполнение задачи сотрудникам и проповедует подход «хочешь сделать хорошо – сделай сам», зачем ответственность сотрудникам? Есть нянька, которая проверит, подхватит, отругает, но сделает.

Яркий пример отсутствия навыка делегирования у руководителя - когда руководитель отдела разрешает сотрудникам взаимодействовать с другими отделами только через него. Это пример с примесью страха за «выживание» и статус руководителя.

В моей практике был руководитель, который ежедневно «угрожал» сотрудникам не вмешиваться в операционку, читал лекции об ответственности и самостоятельности, но уже при первом письме клиента вмешивался в переписку и всячески показывал клиенту «несостоятельность» сотрудников, подчеркивал свою значимость в приеме каждого минимального решения. У сотрудников не было возможности научиться принимать решения, отвечать за результат, они были демотивированы обесцениванием их роли перед клиентами. И понимали, что это будет повторяться снова и снова. Они не хотели раз за разом испытывать унижение.

За отсутствие ответственности у сотрудников отвечает руководитель.

Вот проверенные рабочие подходы при постановке задач, которые помогут руководителю сформировать ответственность у сотрудников:

1. Расскажите сотруднику о своих ожиданиях. Используйте методику SMART (цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой, ограниченной во времени). Очень четко определите по каким параметрам будем измеряться успех. Проговорите пути решения задачи. Чем опытнее сотрудник, тем больше идей у него будет. Услышьте их. Обсудите приоритетные. Обозначьте последствия при удачном исходе и если результат не будет достигнут/достигнут не вовремя.

2. Обсудите необходимые ресурсы. Это и доступное рабочее время, и привлечение других сотрудников, квалификация, навыки и умения, все то, что нужно для выполнения задачи в срок. Оцените, всеми ли ресурсами располагает исполнитель. Если нет, как он планирует их получить и когда. В случае, если ресурсы недоступны, вам необходимо принять решение о замене исполнителя либо альтернативном привлечении ресурсов для выполнения задачи. Подумайте о наставнике, если это необходимо.

3. Попросите исполнителя подготовить план с основными вехами для контроля. Установите параметры контроля и не нарушайте их. Чем ответственнее сотрудник и чем большими ресурсами обладает, тем реже контроль. В случае отклонения от намеченных результатов, помогите сотруднику выправить ситуацию и вернуть контроль над ходом выполнения задачи.

4. Обратная связь: открытая, конструктивная, развивающая. Давайте обратную связь по фактам. Получайте обратную связь от сотрудника: спросите, чем можете помочь вы, как руководитель, нужна ли помощь коллег, как складывается взаимодействие с коллегами при выполнении задачи, возможно необходимы дополнительные ресурсы.

5. Награда. После результатов выполнения задачи сделайте выбор: поощрить, повторить еще раз или попрощаться. Если вы получили результат, видите ответственность сотрудника в ходе реализации задачи, поощрите. Если были факторы, которые не позволили определить – повторите. Если сотрудник не справился, не выполнил вовремя задачу без внешних объяснимых факторов – отпустите. Не бойтесь расставаться с сотрудниками: это освобождение для компании, возможность для тех, кто действительно хочет работать, и стимул для сотрудника развиваться.

{ "author_name": "Татьяна Матвиенко", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 2, "likes": 0, "favorites": 14, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 98341, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Fri, 20 Dec 2019 17:26:13 +0300", "is_special": false }
0
2 комментария
Популярные
По порядку
0

А почему сотрудники сидят зорницей то? Почему не стоят, когда мастер вопросы принципиальные разбирает?😉

Ответить
0

Спасибо, вы правы, фото неудачное.

Ответить
Читать все 2 комментария
Как превратить юристов из бюрократов в опору компании

Бывает, что корпоративные юристы — люди, которые не показываются из кабинета и иногда вставляют палки в колёса другим отделам. Но в «Фоксфорде» они сами ходят к бизнес-заказчикам и предлагают идеи. Юрист онлайн-школы «Фоксфорд» Катя Кулакова рассказывает, как работает юридический отдел, который живёт интересами компании.

Катя Кулакова, юрист онлайн-школы "Фоксфорд"
RU-CENTER (NIC.RU) Опять дарят "подарки" увеличивающие стоимость продления услуг ВДВОЕ

Занимаюсь своими делами. Приходит письмо от RU-CENTER (NIC.RU) смысл которого сводится к тому, что если я не хочу потратить при продлении доменов сумму вдвое больше и так конской стоимости продления, то я должен отложить свои дела и потратить час своей жизни, что бы всё вернуть как было до "подарка".

Опрос: 38% сотрудников в США на удалёнке регулярно работают в кровати Статьи редакции

При этом 74% опрошенных регулярно испытывают боль или дискомфорт во время работы.

Мошенники развели 22-летнюю девушку на 700 тысяч рублей. Чем мы можем помочь и чему научиться?

Многие, я думаю, видели, не так давно выпущенную статью о том, как мошенники под видом сотрудников банков и прокуратуры обманули сестру автора на 700 тысяч рублей. Вот, если что, ссылка на неё:

Скандалы пивоварни BrewDog приносят её панкам-создателям миллионы: история про дикий маркетинг Статьи редакции

Джеймс Ватт и Мартин Дики ездят на танке по Лондону, продают чучела с бутылками внутри, бесят корпорации своим «агрессивным портером» и благодаря этому привлекают инвесторов и покупателей.

Мартин Дики (слева) и Джеймс Ватт (справа) BrewDog
Как успешно пройти испытательный срок?

Свершилось – вы получили работу мечты! Но впереди еще три месяца испытательного срока. Это время дается вам и работодателю, чтобы определиться, насколько вы друг другу подходите. Как использовать это время с максимальной для себя пользой? Рассказывает главный специалист отдела подбора персонала Ольга Шабалина. Как всегда, упаковали полезные…

Олег, не переживай, мы не одни. Твоя Маша

Привет, я Роман Рабочий. В марте я выпустил статью про виртуального секретаря Машу, позавчера рассказал, как мы преодолеваем конкуренцию, а вчера «Тинькофф Банк» вдруг назвал меня «последователем». Давайте расставим точки над i.

Пять практических приёмов, как улучшить читаемость документов
Пошаговый пример переработки таблицы Joey Cherdarchuk, darkhorseanalytics.com
Как малому бизнесу понять свою «зону смерти»

Риск-менеджмент традиционно считается уделом крупных компаний. Кроме них просчитывают риски разве что стартапы, и те по требованию инвесторов. Малый и средний бизнес (МСБ) работает без подобной аналитики — ему не до этого. Предпринимателей можно понять, когда ты поднимаешься с нуля или масштабируешь проект, мысль идет в векторе достижения…

Девять советов для улучшения сна, которые (не)работают у меня
31 июля завершается приём заявок в 1-й этап отбора программы B2C Future Solutions
null