Простые, но эффективные принципы делегирования
Обе стороны – тот, кто делегирует и тот, кто принимает функционал, должны иметь высокую мотивацию на процесс делегирования, в противном случае высок риск сознательного или неосознанного саботажа эффективного выполнения задач одной из сторон.
Сотрудник, принимаемый новый объем функционала (задач, обязанностей) должен четко понимать, как выполнение данного функционала повлияет на его профессиональные и личностные характеристики и/или карьерный трек в организации и в будущем за ее пределами.
Сложность делегируемой задачи должна соотносится с профессиональными знаниями сотрудника. Если установлено несоответствие, оно должно быть ликвидировано путем предварительного обучения и обучения в процессе выполнения функционала.
Участие независимой стороны в процессе делегирования (к примеру, сотрудник отдела управления персоналом) повышает эффективность всего процесса, обеспечивая необходимые объективность и формализм.
Процесс делегирования должен быть структурирован на этапы (объяснение задач, определение инструментов и обеспечение информацией, контрольные точки принятия новых обязанностей и последующего измерения процесса и т.д.), в ходе которых сотруднику (по умолчанию) предоставляется любая необходимая поддержка.
Вместе с объемом делегируемого функционала сотруднику необходимо делегировать (=четко определить) полномочия, в рамках которых он может самостоятельно принимать решения, а также права, включая, но не ограничиваясь: право на всю необходимую информацию, привлечение других сотрудников, и где допустимо, право на ошибку.
По возможности, у сотрудника должно быть право и возможность самостоятельно определять сроки и наиболее эффективный способ выполнения поручаемых ему функциональных задач.
Сотруднику, которому делегируются функциональные задачи, нужно предоставить необходимую ресурсную базу и инструментарий, определить к кому он может обратиться за помощью в случае необходимости и обеспечить безусловное получение такой помощи, заранее обсудив это с теми, кто будет вовлечен в процесс выполнения работы.
Обе стороны должны заранее определить каким образом и посредством каких показателей будет измеряться эффективность выполнения задач.
Что же делать, когда делегировать необходимо, но человек, которому отдают задачу, не заинтересован в её выполнении? Это же дополнительные затраты времени, которые он может прокурить, например
Тата, добрый день! Крайне сложно делегировать задачи в отсутствии мотивации принимающей стороны. Тут важно учесть несколько нюансов: если задача так или иначе относится к должностным обязанностям (= существует четкая должностная инструкция, с которой сотрудник был ознакомлен), то сотрудник обязан принять ее в работу. Однако и в этом случае, и в другом, когда в должностной нет передаваемого функционала, начать все-таки необходимо с обсуждения задачи и того, как ее выполнение может повлиять на сотрудника в настоящем или в будущем (новый опыт, новые навыки и знания, демонстрация лояльности на текущем месте работы). Отсутствие интереса всегда имеет причину: задачи нет в основной должностной и она не оплачивается дополнительно, нет мотивации развития в рамках данной компании, реже это лень. Зная причину, можно влиять на процесс делегирования. Если у Вас есть конкретный кейс, я могу с Вами связаться и поделиться информацией как можно его решить, основываясь на нашем опыте.
У нас очень любят просто вкинуть задачу, без объяснений, а потом ругать сотрудника за ошибки!