Менеджер при всех обсуждал зарплату увольняющегося коллеги с вопросом «Куда больше?»: что делать с тоскичным начальством
Айтишники с разным опытом рассказали dev.by, как сотрудникам отстаивать свои интересы, а менеджерам — осознанно выбирать стиль управления.
Содержание
В чём проявляется токсичный менеджмент
Токсичность — немного размытый, но интуитивно понятный термин. К ней можно отнести всё, что так или иначе вредит коммуникации: от лишнего микроменеджмента до серьезного абьюза. Иногда худшие практики идут в комплекте — и если менеджер проявляет неподобающее поведение в чём-то одном, то и в других аспектах работы можно ожидать подвох.
После магистратуры я устроилась работать в небольшой филиал рекрутингового агентства. Была кем-то вроде младшего рекрутера, секретаря и переводчика одновременно. Управляющий филиалом — молодой, образованный и на первый взгляд приятный мужчина — мог часами читать «лекции» опоздавшим. Опозданием считалось любое появление в офисе позже него и позже 9.30, также учитывались опоздания с обеда. Он учитывал даже количество выпитого кофе и время проведенное за его завариванием. Обсуждал внешность сотрудниц, мужчин не набирали и даже не собеседовали в штат, по крайней мере при мне. Главным правилом было не пытаться сделать кофе у него на глазах. То есть если мы слышали, что он идет к каморке с кофемашиной, нужно было активно делать вид, что ты работаешь.
Немаловажный признак токсичного менеджмента — если сотрудника пытаются удержать не грамотной мотивацией, а рассказами о том, что он больше нигде не нужен.
Из компании с токсичным управляющим я ушла через полтора года и момент увольнения стал пиком токсичности: мне полтора часа рассказывали, как я иду с уникальной позиции, фактически, в обслугу, как я об этом пожалею и буду мечтать вернуться. Кстати, в компании, куда я ушла, работаю уже седьмой год и очень довольна.
Неумение чётко формулировать задачу, отвечать за результат и признавать ошибки — еще одно проявление токсичности. Часто так ведут себя неопытные менеджеры.
Я работаю в крупной компании с чётко распределенными обязанностями. Первая история касается моего менеджера Марата (имя изменено). Он на проекте выступал в роли бизнес-аналитика и архитектора. Команда работала с несколькими вендорами — это накладывает сложности в подготовки документации. Если в ней ошибка, а кто-то уже начал её использовать, потом будет много головной боли, чтобы согласовать исправление.
К нам пришел один из вендоров: не работает кусок функционала. Я нахожу ошибку в нашей документации и указываю на это Марату. Вместо адекватного ответа получаю тираду о том, что это всё я должен был уточнить раньше. На что отвечаю, что следовал нашему дизайну и сделал ровно так, как там. После моей аргументации Марат уходит из общего чата ко мне в личку, где продолжает вменять мне вину за ошибку и рассуждать на тему, как теперь будет сложно всё правильно реализовать.
Чтобы как-то завершить этот поток обвинений, пришлось извиниться и исправлять часть функционала на нашей стороне: чтобы даже при условии ошибки в дизайне у нас всё работало и так.
Если видите со стороны, как токсичность проявляется по отношению к другому сотруднику, стоит насторожиться. Ведь даже если негатив не касается вас сегодня, не гарантий, что не станете жертвой токсичности завтра.
Из команды ушёл самый опытный коллега, в другой компании он бы скорее занимал должность техлида, но у нас был просто senior. Я хорошо с ним общаюсь, знал о его уходе за пару месяцев до официального анонса. На одном из стандартных утренних митингов Марат решает всех уведомить об уходе коллеги, а после начинает речь о том, что мы не ценим что имеем и как много компания делает для этого человека, а ему всё мало. Он раскрывает зарплату человека, в упрёк, что куда уж больше. И продолжает свой монолог ещё на пару минут.
Чётко настроенные процессы отчасти помогают сглаживать токсичность — когда есть негласные стандарты общения и налаженный воркфлоу, всем проще. В противном случае решения по проекту могут быть продиктованы настроением менеджера, его сиюминутными мыслями. Ни для сотрудников, ни для результата это не хорошо.
У нас много проблем в процессах, и мне не дают их решать. Есть человек который выше меня по должности, он генерит задачи с описанием в пару слов и требует, чтобы команда руководствовалась таким ТЗ. Он каждый раз раздражен тем, что мы где-то его не так поняли. Задачи генерятся в один день без какого-либо объяснения для остальной команды. Через пару дней происходит магия и эти задачи становятся неактуальными. Объясняет это тем, что мы стартап и должны подстраиваться под изменения. Часто задачи ставят просто голосом на звонке, никто ничего не записывает.
У нас куча спагетти-кода, непонятной никому логики. Документации нет. И никто этим не хочется заниматься, ведь у нас стартап. Какие-то стандарты и правила вводить не хотят. Бывали моменты когда что-то предлагаешь, а тебя критикуют. Через месяц эту же идею генерит человек выше рангом — как свою собственную.
Если вас заставляют заниматься тем, что не входит в прямые обязанности, а также форсируют работу во время выходных и отпусков — это очередные «звоночки».
Начальство любит говорить на повышенных тонах с критикой, когда само же не смогло нормально сформулировать задачу. Я как менеджер тут уже переквалифицировался, можно сказать, в разработчика. Поскольку мне просто не дают контролировать команду.
О личной жизни и отпуске можно забыть. В Америке ты должен мечтать о новом дне, чтобы начать работать — другое мнение не допускается. Отпуск не запланировать, всегда может прилететь новая критическая задача. Я согласовал отпуск, но в самый последний момент не отпустили, угрожая увольнением.
Что делать, если столкнулись с токсичностью на работе
Зачастую токсичность в компаниях остается без внимания — обычно рядовые сотрудники находятся в более уязвимой позиции, чем менеджеры.
Сейчас плыву по течению: мне уже пару раз угрожали увольнением, а другой работы пока не нашел. Из-за этого никогда прямо не указывал коллегам на токсичность, хоть и было такое желание. Часто говорил, что процессы плохо настроены. Предлагал как их можно улучшить. Большинство таких сообщений игнорируют или критикуют.
Стоит ли держаться за место в токсичном коллективе или пытаться пресечь пагубную тенденцию на корню — тут каждый решает сам. Финансовая подушка и отсутствие проблем с документами делают борьбу за свой комфорт проще. А если не можешь позволить себе месяцами искать новое место — например, когда рабочая виза привязана к контракту, принимать решение сложнее.
Я просто пытался сохранять спокойствие, не переходить на личности, не проявлять агрессию. Не видел для себя человека, к которому я мог бы обратиться, так что все эти истории остались без внимания.
После первых двух нападок со стороны Марата было тяжело продолжить работу, в начале рабочего дня сидел и не хотел открывать компьютер. Возможно, кто-то скажет, что я драматизирую — но в своей практике с таким человеком я столкнулся впервые.
Мне нравился наш проект и команда, поэтому хотел остаться. Но после третьей ситуации принял решение уходить, настолько неприятно было потребительское отношение к ушедшему коллеге.
Сейчас активно ищу новое место работы. Последняя ситуация имеет некий хороший финал: о ней узнал наш технический менеджер и начал разбирательство, виновные понесли наказание. Но, к сожалению, это не повлекло изменений в команде, все люди остались на проекте и в компании.
Важно внимательно следить за своим состоянием. Когда токсичность в коллективе — норма, важно не терпеть это молча, чтобы не закончить в итоге нервным срывом.
Жертвам токсичного менеджмента рекомендую выходить из этой позиции как можно скорее, иначе через время она станет для вас привычной. А чуть позже ещё и начнёт себя проявлять в других контекстах. Оно вам надо? Вряд ли… Жертва — это про терпеть, жаловаться и ничего не предпринимать. Грубо, но это про то, когда вас пинают, вы это понимаете и чувствуете, но ничего не делаете.
Что делать? В моменте: если вдруг начинается токс в вашу сторону, ищите способ покинуть пространство. Чем скорее, тем лучше. Дольше остаётесь в этом поле — всё больше сами заражаетесь, а там и до срыва в ответ недалеко.
Если покинуть пространство не получается (причем, неважно, виртуальное или физическое), сделайте вдох-выдох и хладнокровно возвращайте собеседника к обсуждаемому вопросу. Когда обсуждаемый вопрос — это вы, спокойно попросите продолжать диалог без перехода на личности, а также выражаться максимально конкретно и по существу. Если и это не помогает, смело говорите, что не намерены дальше вести коммуникацию на повышенных тонах и готовы вернуться к разговору позже.
Прямой спокойный разговор — хорошее решение, которое поможет лучше понять, насколько менеджер осознает проблему и есть ли смысл в дальнейшем взаимодействии.
Когда проблема повторяется, важно искать способы решения вопроса. Начинать рекомендую с разговора с самим менеджером, но важно к нему подготовиться. Заранее напишите, что хотите обсудить, меньше воды и эмоций, больше фактов. Будьте вежливы, но тверды в своей аргументации.
Если это не работает, идите выше, и объясняйте ситуацию как можно более конкретно. Подумайте заранее, какой исход вас мог бы устроить, и озвучьте предложения вышестоящему руководству.
Иногда токсичность может быть будничной и малозаметной — важно не пропустить ту грань, когда чужая манера общения начнет доставлять серьезный дискомфорт.
Наблюдайте за собой и реакциями своего тела: оно дает сигналы, когда происходит что-то неприятное, неуместное, несправедливое. Сжимаете кулаки, челюсти, скручивает живот, начинает резко болеть голова, — когда это происходит, с кем и о чём вы говорите? Во время разговора с тем или иным коллегой периодически мысленно задавайте себе вопросы: «Как я себя чувствую? Что именно я чувствую?»
Можно вести заметки. Если делать такие записи с определенной периодичностью, со временем вы увидите динамику. Кто-то из «токсиков» выбьется в лидеры. С ними, по возможности, общение сокращайте. Берегите себя!
Коллектив совсем без токсичности — это утопия. Важнее то, как в коллективе с ней справляются и стремятся ли справляться в принципе.
Все мы работаем в среде живых людей, поэтому, к сожалению, с токсичностью рано или поздно приходится столкнуться. На мой взгляд, разумными способами реагировать будет следующее.
Не молчать, а своевременно давать обратную связь источнику. Но не переходить на личности, говорить человеку не о нём самом, а о том, что триггернуло в разговоре. И не стоит реагировать моментально: дайте время эмоциям остыть, поскольку они могут помешать вам дать обратную связь в нужном ключе.
Эскалировать, если токсичность не нейтрализуется. Можете обратиться непосредственно к вашему менеджеру. Если же токсичность проявляет ваш менеджер и не реагирует на обратную связь, имеет смысл пойти на следующий уровень управления. Хочу отметить, что в первую очередь стоит попытаться все уладить напрямую с человеком, который проявляет токсичность — в противном случае получается игра за спиной, что не признак безопасной среды. Второе, что необходимо упомянуть: соберите достаточный доказательств, прежде чем эскалировать. Так вы пересмотрите ещё раз критически свою позицию, убедившись в обоснованности своих претензий, а также сможете точнее донести суть ситуации до вышестоящих коллег.
В нужный момент уйти. К сожалению, мы не всем можем управлять — но можем сделать всё, что зависит от нас. Если средства исчерпаны, а токсичность не ушла, на мой взгляд, стоит поискать новый коллектив в этой или другой компании. Воздействие на ментальное здоровье имеет много отсроченных последствий, в моменте редко удается оценить масштаб наносимого вам вреда. Урок, который я для себя усвоил и которым хочу поделиться: часто лучше уйти в нужный момент, позаботившись о своем ресурсе, чем терпеть ради иных выгод.
От токсичности на работе можно избавиться?
Не следует демонизировать менеджеров, которые ведут себя не так, как хотелось бы: иногда токсичное поведение — не стойкая тенденция, а разовая акция. У менеджеров стрессовая работа, и им особенно важно заботиться о себе, чтобы иметь силы на конструктивное общение.
Раньше у предков как было? Убежал от тигра — цикл стресса на этом и завершился. А теперь? Стрессовые факторы могут быть не такими явными и опасными в моменте, но в долгосрочной перспективе оказывают негативное влияние.
Менеджер — человек-оркестр, на которого сваливаются задачи сверху, снизу и сбоку ещё прилетает. Он — связующее звено между командой и руководством, и оба фронта защищают свои интересы. Менеджеры испытывают давление х2, и такая роль не всем подходит.
Если истощать ресурсы, а не восполнять их, некогда мощный менеджерский процессор перестает вывозить самые простые задачи. Объективная обработка данных даётся с трудом, раздражение начинает вызывать буквально всё: не имеющий отношения к делу комментарий от клиента, вопрос от команды или посторонний шум на созвоне с топом. И это мы ещё вкладку с личным (семья, отношения, да вообще жизнь) не открыли.
Своим клиентам, которые занимают менеджерские позиции, я рекомендую как можно чаще напоминать себе о том, что их первоочередная ответственность — они сами. Помните, кислородная маска надевается сначала на себя, потом уже на других. Воспринимайте внимательное отношение к себе и своему состоянию, как часть своих рабочих обязанностей, если хотите выиграть марафон, а не свалиться замертво после одного удачного спринта.
Если вы менеджер и опасаетесь, что можете некорректно вести коммуникацию, важно учесть этот риск в организации рабочего процесса: поработать над стилем общения и уметь собирать фидбек.
Я обычно применяю в работе шесть ключевых правил:
1. Учитывать этап жизненного цикла команды. Я апеллирую здесь к модели Такмана. Если команда только формируется, её без вариантов будет штормить, люди будут притираться друг к другу. Менеджеру придётся тратить больше времени и на решение конфликтов, и на саму коммуникацию (каждое сообщение потребует больше слов для нужного понимания контекста участниками). Когда команда начинает развиваться, становится проще, появляется больше доверия.
2. При любом контакте исходить из того, что у собеседника позитивное намерение. Мы знаем, что на самом деле они не всегда могут быть позитивным, но, на мой взгляд, на этом стоит базировать коммуникацию. Рекомендую всем посмотреть презентацию, из которой я в своё время почерпнул это правило.
3. Предоставлять достаточно контекста: почему вы пришли к человеку, какое действие вы от него хотите, какой результат действия вы видите, насколько вы готовы к дальнейшему диалогу. Это демонстрирует дружественные намерения, чтобы человек человек не видел угрозы.
4. Обсуждать на регулярных 1-1 комфорт работы. Это помогает своевременно получать информацию о ситуациях токсичности и отреагировать. Помимо этого, даёт уверенность каждому участнику команды, что для заботы о его комфорте есть выделенное время и что это важно.
5. Оценивать явления, но не людей. Это стандарт ненасильственного общения. К тому же, интерес менеджера — получать необходимую для управления информацию своевременно. Если люди не испытывают доверия, на это вряд ли можно рассчитывать.
6. Давать себе регулярный и достаточный отдых и поддерживать здоровье. Это помогает держать личное вне рабочей среды. Например, позволяет исключить влияние органических факторов (дефицит витамина D, повышенный уровень стресса, раздражительность). Это те вещи, которые сложно усмотреть за собой в моменте, они едва ли поддаются управлению. Стоит упреждать, поддерживая ресурс дорогого себя в здоровом состоянии.
Создание комфортного микроклимата в команде — одна из ключевых задач менеджера, и она действительно требует усилий, внимания, прокачки скиллов.
Чтобы поддерживать безопасную среду, на мой взгляд, очень важна эмпатия. Установление общей эмоциональной почвы, отсутствие угрозы собеседнику и его самооценке, демонстрация открытости, подбор подходящих для ситуации слов. В постсоветской русскоязычной культуре часто не принимают во внимание, что людям хотелось бы работать в эмоционально безопасной среде, помимо простого наличия работы.
Часто менеджер стремится за минимум слов сделать максимум работы. Всегда можно начать с простой практики сбора обратной связи и саморетроспективы. Тут помогут различные курсы на тему коммуникации, особенно англоязычные. Также рекомендую к прочтению «Ненасильственное общение. Язык Жизни» М. Розенберга.
Умение вести за собой, читать между строк и планировать коммуникацию поможет менеджеру не скатываться в токсичность.
Важны лидерские качества. Это ваша способность вызывать у людей желание помочь вам, как менеджеру. Этого не добиться без поддержания здорового микроклимата в команде. Лидерство — феномен, который едва ли может быть атомарно разобран и описан. Но я бы рекомендовал взять любую классическую модель лидерства и последовательно ее применять к себе. Модель можно подсмотреть в любом учебнике по менеджменту, я советую «Основы менеджмента» М. Мескона.
Эмоциональный интеллект и язык телодвижений тоже помогут улучшить коммуникацию. Менеджеру необходимо читать между строк и улавливать невербальные сигналы, чтобы получать больше обратной связи. Здесь помогут книги А. Пиза, П. Экмана и материалы по психологии. От себя рекомендую плейлист «Навыки управления эмоциями» от Евгении Стрелецкой.
Наконец, в создании комфортной среды поможет планирование коммуникаций. Это позволит установить рамки, давая возможность перевести неудобную тему в другой разговор, которому заранее выделено место в плане. Сотрудники будут уверены в том, что важное для них будет обсуждено. А у менеджера будет время подготовиться к разговору, чтобы с большей вероятностью получить ожидаемый результат: решить проблемы, при этом сохранив или улучшив микроклимат. Рядом с планированием идёт скилл модерирования встреч, чтобы органичным образом направлять команду или собеседника, удерживая их в рамках цели и повестки встречи, меньше рискуя оставить у собеседников неприятный осадок резким ответом.
Сотрудникам, которые столкнулись с некорректным поведением впервые, можно порекомендовать одно — не судить о человеке по единственному поступку и дать менеджеру право на ошибку.
Если ваш менеджер в целом адекватный человек, а тут вдруг начал «токсичить» — есть вероятность, что он попал в стрессовый замес, и вы тут вообще ни при чём. Не усугубляйте ситуацию спорами, не эскалируйте конфликт. Лучшая стратегия — эмоционально не включаться, не поддаваться и продолжать делать свое дело.
В стрессе мы часто регрессируем, скатываемся в детскую позицию и начинаем вести себя соответствующим образом. Представим менеджера под стрессом: вот его бомбит, а вы начинаете, как родитель, объяснять. Мол, атата, так нельзя, и вот так вот неправильно, не по-корпоративному он как-то сейчас изъясняется. Что будет? Ничего хорошего.
Как поступают с детьми, которые злятся? Обычно дают возможность вволю потопать ногами — все равно устанут. А потом спрашивают, чем можно помочь.
Этот способ подходит, когда токсичность менеджера — скорее разовая акция, и он или она не переходят на личности. Абьюз я даже не рассматриваю: оскорбления, угрозы, физическое и моральное насилие недопустимо ни при каких обстоятельствах.
dev.by — сайт об информационных технологиях в Беларуси и в мире. Поддержать издание можно здесь. Другие статьи по теме: