Место Agile-команд в компании

В пятнадцатой статье из серии «Менеджмент цифрового мира» мы поговорим о месте Agile-команд в большой компании. Вполне возможно, когда вся компания состоит из agile-команд. Но если речь идет о большой компании, которая сейчас работает, применяя другие управленческие подходы, то трансформацию стоит проводить постепенно.

И, более того, далеко не всегда всю компанию стоит перестраивать, стоит оценивать сравнительную эффективность разных методов, основываясь на характере деятельности и доступном персонале. А можно руководствоваться классическим «солнце всходит и заходит, ничего не надо трогать», в большинстве компаний можно найти хорошо работающие подразделения.

Хотя в предыдущих статьях я писал о Scrum, в этой речь пойдет об Agile-командах, применяющих различные методы. Они все достаточно похожи и имеют общие принципы работы, заложенные в Agile-манифесте – итерационную поставку ценности, сотрудничество с заказчиком и другими стейкхолдерами, самоорганизацию вместо прямого управления, доску или другие артефакты, обеспечивающие прозрачность работы для команды и стейкхолдеров и еще много общего.

Все масштабируемые Agile-фреймворки рассматривают команды как единицу организации. В том числе и Kanban, который отличается тем, что целевой образ практики не зафиксирован в методе, а прорастает в ходе эволюционного развития. Кстати, Kanban умеет не только организовывать работу команды, но и оркестровать работу многих команд, которые применяют различные методы организации работ, включая классические. Впрочем, его я еще буду рассматривать в будущих статьях, как и другие фреймворки, а пока поговорим про место Agile-команды.

Если вы помните мои предыдущие статьи, «Agile – ответ IT на вызовы цифрового мира» и предшествующую ей «Развитие и провал регулярного менеджмента в IT», успех Agile определяется тем, что он позволяет уверенно работать в условиях большой неопределенности, связанной с динамикой внешнего мира, а также при отсутствии компетентного персонала. Таким образом, можно сформулировать следующее обобщенное правило по выбору способа сделать новый проект или организовать деятельность.

Отмечу, что бывает еще один случай, когда дело для компании новое и людей с доказанной компетентностью нет, однако есть признанный руководством лидер или команда, которым «любое дело по плечу», и работу доверяют им. На самом деле, это сводится к первому варианту: за людьми признана компетенция «успешно делать ранее неизвестную работу, разбираясь в ней в темпе проекта». Такие люди реально встречаются, хотя и редко.

Если с компетентностью собственных сотрудников более-менее понятно, то со вторым способом могут быть проблемы. Компания решила начать новую деятельность или сделать проект – как узнать, есть ли в индустрии способы ее успешной организации? Помимо поиска информации об аналогичных проектов есть обобщенный способ получения ответа на этот вопрос – Кеневин-фреймворк (Cynefin framework) из теории сложности.

Он говорит о том, что устройство мира можно разделить на четыре области.

Перевод названий для областей на русский не мой собственный, а общепринятый. Отмечу, что извилистые границы областей на схеме – не вольность художника, а отражение замысла автора концепции, Дейва Сноудена, который таким образом подчеркивал нечеткость границ.

Одна из проблем, которую фиксирует эта схема – это ошибочное отнесение запутанной системы к сложной области. Люди видят устройство основных объектов и основные связи, и полагают, что они знают устройство системы и могут предсказать ее поведение. При этом они пренебрегают многочисленными дополнительными объектами и связями, полагая их неважными – и ошибаются в предсказании. Они делают исследования, узнают еще кусочек, и снова надеются, что теперь все знают, но опять ошибаются. Это – типичная ошибка эксперта, особенно начинающего, на котором еще сказывается эффект Даннинга – Крюгера. Аналогично, начинающий специалист, разобравшийся в правила простой области, может вообще не видеть ограниченность своих моделей, полагая применимыми их к любой ситуации.

Для каждой области есть свой оптимальный образ действий.

Замечу, что этот список примерно соответствует трем классам проектов Дэвида Майстера: Мозги, Седина и Процедуры.

Отметим, что развитие науки и инженерии неуклонно превращает хаотические области в запутанные, проявляя в них отдельные фрагменты, затем – в сложные, понимая систему в целом, и затем из сложных делает простые, убирая всю сложность в базовые решения. Примером может служить самолетостроение, путь от первых экспериментов с самолетами, которые постепенно перевели область от хаотической к запутанной, к современному уверенному проектированию самолетов с заданными характеристиками, которое относится к сложной области.

Впрочем, сложной оно является только при наличии компетенций, и то, что ведущие страны (Россия, Штаты, Европа) делают уверенно в своем военном и гражданском самолетостроении, для Китая и других развивающихся стран является в лучшем случае экспериментальной работой в запутанной области. При этом, как хорошо известно, распределение компетенций в военном и гражданском самолетостроении различно.

Далеко не всегда путь в сложную область является путем уверенного численного моделирования. Это может достигаться за счет активного открытого сотрудничества и накопления практик. Здесь интересен пример дельтапланов: в отличие от самолетов, их нельзя рассчитать на текущем уровне развития моделей, потому что ткань, из которой делают крыло полупроницаема для воздуха, а если сделать ее непроницаемой, то дельтаплан становится неустойчив при резких порывах ветра. Тем не менее, за счет активного обмена опытом дельтапланеристов, накапливающего и распространяющего хорошие решения, дельтапланы сейчас строятся уверенно.

Теперь попробуем указать на конкретные области применения Agile-методов. Как легко увидеть из описания способов работы в разных областях, место регулярного менеджмента – простая и сложная области. Специальные люди – бизнес-технологи делают и совершенствуют регламенты и процедуры, а все остальные по ним действуют. Разница лишь в том, что для простой области процедуры известны, а в сложной надо вести исследования. А место Agile-методов – запутанная и хаотическая области, где надо двигаться с постоянными экспериментами и коррекцией курса.

Заметим, что всякая социальная система обычно является запутанной. И одна из задач регулярного менеджмента состоит в том, чтобы превратить систему с участием людей в сложную или даже простую. На языке менеджмента это называется «исключить влияние человеческого фактора на результаты работы», и достигается с помощью процедур и регламентов. Это достаточно успешно можно сделать, когда сотрудники компании преимущественно выполняют физический труд, который хорошо поддается нормированию, а продуктом компании является физическое изделие, пусть даже очень сложное, но типовое, например, автомобиль.

Однако, если компания оказывает услуги, то окружением, в котором она работает, является социальная система. Конечно, ее тоже можно нормировать, как, например, поступает ряд туристических компаний, продающих только стандартные туры, но при этом вы ограничиваете свой рынок. Кроме того, часть услуг требуют не физического, а умственного труда, например, медицина или образование. В этих случаях регулярный менеджмент организует работу через нормирование компетенций сотрудников и их проверку через тесты, экзамены и сертификацию. Однако, это возможно лишь в стабильных областях – при динамичном развитии учебные курсы и сертификационные программы не успевают за изменениями, и результаты хорошо знакомы каждому по массовой медицине и массовому образованию.

Современный мир характеризуется все большей динамикой развития, которая ведет к изменчивости внешнего окружения компании в VUCA-мире, и к обесценивают компетенций из-за быстрого развития технологий. Подробнее я писал об этом в статье «Три вызова цифрового мира». В результате простые и сложные области превращаются запутанные, и область применения Agile-методов неуклонно расширяетсяувеличивается. При этом, из-за ошибок классификации, эффекта Даннинга- Крюгера и сильной недооценки динамики изменений, очень распространенной является ложная уверенность в том, что регулярный менеджмент может решить проблемы возросшей сложности, стоит лишь несколько напрячь мозг или позвать «настоящих специалистов». Это касается как топов и владельцев бизнеса, так и консультантов.

Основываясь на этом, можно сформулировать следующие условия, при которых стоит применять Agile-методы в операционной деятельности:

Кроме того, Agile-методы стоит применять в процессах поиска мест потенциальных улучшений и при ведении проектов изменений компании – они работают с организацией как с социальной структурой, и потому относятся к работе в запутанной области. Правда, Agile-коучи, проводя трансформацию не часто начинают с того, что вешают доску для самого процесса трансформации и организуют спринты. Причина обычно не в том, что они не используют Agile-методы для организации своей работы, а в том, что в нее часто вовлечены руководители компании, которые привыкли работать более традиционным образом. Они готовы попробовать трансформировать отдельное подразделение в пилотном режиме, но не готовы сами изменить способы своей работы, во всяком случае сразу. Поэтому Agile-коучи применяют Agile для проекта трансформации, но не афишируют это.

Изменения идут итеративно, при этом есть гейты на которых фиксируется, что в процессе изменений не просто поменяли работу, а что эти изменения начали приносить эффект, то есть была создана ценность изменений. Например, Асхат Уразбаев в одном из выступлений так описывал этапы изменений работы команды.

С каждым этапом связаны определенные поведенческие маркеры – изменения работы членов команды и команды в целом, и каждый из них означает определенное изменение культуры команды. И каждый такт – определенный шаг от привычных ранее методов работы к новым. Поэтому Agile-коуч должен не только хорошо знать Agile-методы и практики, но и иметь навыки изменения поведения и культуры групп людей. Почему-то об этом часто забывают руководители, заказывающие трансформацию. Особенно забавно, что эти люди часто знают о собственных проблемах в изменении поведения, например, никак не могут начать заниматься спортом или ходить на фитнесс, но почему-то уверены, что Agile-коуч сможет в заданное время гарантированно изменить привычки их сотрудников…

Не всегда компетенции по Agile и психологии сочетаются в одном человеке. И тут я хочу привести пример трансформации компании InfoWatch, к которой кроме Agile-коуча привлекли профессионального психолога. Он использовал групповой вариант методики «Психология позитивных изменений» – метода, с помощью которого в индивидуальном варианте людей отучают пить и курить и проводят другие изменения поведения. Там разработана система оценки – принял человек новые правила, или еще требуется закрепление. Agile-коуч вел команды по известному ему пути, а психолог оценивал: готова команда к следующему шагу, или нужно закрепление. В результате изменения прошли очень гладко, качественно, и, на удивление, не занял много времени.

На этом я завершаю статью. Следующая будет посвящена созданию Agile-команд и связанной с этим перестройке цепочек создания ценности в процессе Agile-трансформации компании. Продолжение следует…