Этап 4 - от 30 до 100 сотрудников — Олег Малышев на vc.ru

Вернемся к Даниилу. Он отличник - послушал знающих людей, прошел 3ий этап не проскакивая.

Что характеризует компанию с таким количеством сотрудников?

Основные производственные процессы описаны. К ним добавлены метрики. Метрики замеряют. По ним происходит регулярный отчет.

Появились руководители. У них появилась власть.

У собственника появилась возможность отдохнуть и он ей пользуется. При этом понимает, что строит компанию, и перемещает её между уровнями зрелости. Семейность и авторитарность пройдены. Настоящая системность - то, что сейчас нужно.

Стратегические сессии стали обычным способом донесения целей сверху вниз и возможностью высказать проблемы снизу вверх.

Какие узкие места выделил Даниил, когда он обратился к нам:

нет нормальных руководителей
надо больше лидов
чтобы управлять таким количеством людей, нужна автоматизация процессов
и пару отделов новых открыть
и юриста с финансовым директором в штат, а то на удаленке не справляются с нагрузкой

Какие настоящие узкие места этого этапа развития я увидел у Даниила:

система работы, по которой всё происходит в компании не принадлежит собственнику. И является симбиозом между тем, что было раньше и видением каждого отдельного руководителя
собственник не умеет передавать ответственность за показатели подразделений и управлять руководителями, а не исполнителями, определять и доносить цели бизнеса системно
отсутствует внутренний контроль/контроль качества, контроль за руководителями
описаны только производственные процессы, отсутствие описанных управленческих процессов
проектная работа

Что на самом деле надо было сделать Даниилу и что пропускают 95% собственников на этом этапе:

описать поддерживающие, а затем и управленческие бизнес-процессы(модели процессов, регламенты по процессам, инструкции по задачам, памятки/чек-листы)
выделить развитие как проект/отдел. В зависимости от того, какое развитие нужно собственнику. Например, если постоянное открытие новых магазинов - то отдел открытия(стройки).
настроить систему заблаговременного предупреждения через внутренний контроль качества.
идти на обучение по найму ТОП-руководителей, учиться с ними работать, как когда-то учился работать с управленцами среднего звена
начать замерять эффективность проектов. Т.к. по ходу проектов всё меняется - собственник должен понимать, сколько денег/возможностей ему принес тот или иной проект. И если затрат больше чем прибыли - принимать решение.

Как дела у Даниила в конце этого этапа?

Даниил, благодаря взгляду со стороны, спокойно прожил важный этап в жизни компании - полноценный переход от авторитарного стиля управления к системному.
Выстроил все правила работы и подготовил почву к найму операционного директора, нанял его, умеет с ним работать, понимает как управлять им и остальными ТОП-менеджерами.
Даниил занимается только работой собственника: ключевыми клиентами, стратегическими партнерами, проектами развития, наймом ТОП менеджеров.
Развивает PR компании, выступает на мероприятиях. У него всё хорошо. Он вырос до уровня, о котором мечтал, еще когда у него был всего 1 магазинчик.