Опасная середина: как ИИ изменит роли скрам-мастеров и аджайл-коучей
Искусственный интеллект (ИИ) кардинально меняет мир продуктовой и технологической работы. По мнению Питера Янга, известного лидера в области продукта, ИИ делит профессионалов на два лагеря:
- Универсалов, способных с помощью ИИ создавать end-to-end прототипы,
- Специалистов высшего уровня (топ-5% в своей области).
Всё, что находится между — так называемая «опасная середина» — оказывается под угрозой вытеснения. Как это касается аджайл-практикующих: скрам-мастеров, владельцев продукта, аджайл-коучей и лидеров трансформаций? Очень напрямую — но с важными нюансами.
Реальность фасилитации процессов
Если ваша основная ценность — это проведение спринт-планирований, фасилитация ретроспектив или ведение бэклога в Jira, вы находитесь в зоне риска. Сегодняшние инструменты уже автоматизируют или значительно упрощают эти задачи.
Ранее мы уже наблюдали подобное: по мере того как команды учились самоорганизовываться, спрос на «менеджеров процессов» падал. Сейчас происходит аналогичный сдвиг. Организации всё чаще задаются вопросом:
«Зачем нам скрам-мастер, если шаблоны ретроспектив и планирований доступны в пару кликов?»
Если вы не можете ответить на этот вопрос на языке бизнес-ценности, а не процессов — вы находитесь в «опасной середине».
В «Руководстве по анти-паттернам Scrum» уже описаны такие роли, как:
- «Скрам-мастер как секретарь»,
- «Владелец продукта как администратор бэклога».
Эти паттерны — прямое отражение уязвимых позиций в модели Питера Янга. Если ваш главный результат — это протоколы встреч и Jira-тикеты, вы под угрозой.
Где аджайл-практикующие сохраняют преимущество
Самая ценная работа в аджайле — не внедрение фреймворков, а создание обучающихся организаций.
Это требует интегративного мастерства: сочетания анализа данных, организационной психологии, системного мышления и политической чуткости, чтобы понять, почему эмпиризм не работает — даже если команда «делает Agile».
Пример:Производительность падает, в ретроспективах возникают конфликты, а руководство требует «больше скорости». Проблема не в том, чтобы провести «лучшую ретроспективу» или объяснить разницу между скоростью и производительностью. Дело в том, что давление порождает конфликты, которые снижают эффективность, что ведёт к ещё большему давлению.
Решение требует:
- представления неудобных данных руководству,
- фасилитации сложных разговоров,
- сохранения доверия при указании на то, что поведение руководителей — главный ограничитель.
Программы могут анализировать скорость и даже настроения. Но вести такой разговор может только человек.
Ваше преимущество — интеграция, а не исполнение.
Обновлённая «Т-образная» компетентность аджайл-специалиста
Развитие «Т-образных» навыков остаётся актуальным, но не в виде «продакт-менеджеров, которые учатся программировать». Вместо этого:
Используйте технологии для усиления диагностики, оставляя интерпретацию за собой:
- Анализируйте тексты ретроспектив по всем командам, чтобы выявить системные проблемы,
- Изучайте метрики организации в поиске глубинных сигналов,
- Проводите опросы стейкхолдеров для отслеживания динамики настроений.
Инструменты могут сказать: «Пять команд жалуются на неясные требования». Вы решаете: это проблема владельца продукта, несогласованность стейкхолдеров или избегание разговоров о техническом долге. Такое суждение требует опыта и распознавания паттернов.
Обновлённая «Т-форма» аджайл-специалиста:
- Глубина: лидерство в организационных изменениях, стратегия трансформаций, коучинг руководителей.
- Расширенная ширина: анализ данных, детекция настроений, распознавание паттернов в больших наборах данных, автоматизация рутинных задач.
Инициативность как ключ к выживанию
Высокая инициативность (agency) критически важна — но проявляется иначе, чем в продуктовой работе:
- Диагностируйте проблемы, которые руководство ещё не осознало (например, низкая продуктивность из-за плохой организационной структуры),
- Действуйте без ожидания разрешения (например, организуйте воркшопы для менеджмента по устранению системных блокеров),
- Бросайте вызов удобным нарративам (например, «провал Scrum» вызван не «недостатком вовлечённости команды», а отсутствием делегирования полномочий).
Когда всё идёт гладко, организации терпят фасилитаторов. Когда наступает кризис или необходимость срочной трансформации — они ценят лидеров изменений.
Кто в «опасной середине»?
Это:
- Скрам-мастера, знающие Scrum Guide, но не умеющие вести изменения,
- Владельцы продукта, управляющие бэклогом, но не принимающие стратегические решения,
- Коучи, обучающие фреймворкам, но не способные работать с политикой руководства,
- Лидеры трансформаций, внедряющие SAFe или LeSS «по книжке», но не связывающие гибкость с бизнес-результатами.
Эти специалисты компетентны в механике. А именно механику ИИ вытесняет в первую очередь. Если процесс можно описать в чек-листе — его можно автоматизировать. Но распознавание невысказанных динамик, чувствование показной вовлечённости и выявление структурных стимулов — остаются в зоне человеческой компетенции.
Что делать лидерам?
Примените модель к своей команде:
- Проведите аудит ролей: кто фасилитатор, а кто лидер изменений? Первые — в зоне риска.
- Инвестируйте в техническую грамотность: дайте практикующим время и ресурсы осваивать ИИ-инструменты.
- Переопределите «старшего» специалиста: теперь это тот, кто реально менял культуру, запускал трансформации и улучшал результаты. Знание фреймворков — база, а влияние — дифференциатор.
- Перестаньте нанимать на внедрение фреймворков: ищите людей с навыками организационной психологии, влияния без полномочий и лидерства изменений.
Практический путь вперёд
Адаптируйте пять шагов, чтобы выйти из опасной середины:
- Выберите позиционирование: станьте либо топ-специалистом в организационных изменениях, либо универсалом, сочетающим фасилитацию, коучинг, анализ и исследование.
- Используйте ИИ для расширения диагностики: автоматизируйте синтез ретроспектив, анализ метрик, документирование. Освободившееся время тратите на построение доверия и работу с политикой.
- Освойте коллаборацию с ИИ: учитесь давать точные инструкции, проверять результаты и критически оценивать выводы.
- Проявляйте инициативу публично: пишите о своей работе, делитесь фреймворками, экспериментируйте и документируйте уроки.
- Устраняйте низко значимые задачи: автоматизируйте заметки, отчёты, презентации. Сосредоточьтесь на эмоциональных динамиках, психологической безопасности и структурах власти.
Заключение
Переход на ИИ — не временный тренд, а фундаментальный сдвиг в том, как выполняется интеллектуальная работа. Аджайл-специалистам не нужно становиться инженерами. Нужно использовать новые инструменты, чтобы усилить свои сильные стороны и сосредоточиться на том, что ИИ не может сделать:
- Строить обучающиеся организации,
- Контролируйте путь сложных изменений,
- Ставить под сомнение удобные иллюзии.
Инициативность — ваша точка роста. Те, кто умеет выявлять проблемы, проектировать решения и действовать без ожидания разрешения — будут процветать. Agile всегда учил этим принципам. Теперь пришло время применить их к собственной карьере, а не только к командам.
Новые инструменты не заменят тех, кто создаёт культуру и честного диалога. Но они неизбежно вытеснят тех, кто просто «ведёт аджайл-церемонии по инструкции».