Как сеть лаунж‑баров «Дуть» решает HR‑проблемы

Вы открываете точку в новом городе, и у вас вроде бы все готово — свежий ремонт, новая мебель, продуманное меню и налаженный маркетинг. Остался один, казалось бы, простой шаг: набрать команду. Но именно здесь у многих франшиз начинаются проблемы. В сети лаунж‑баров «Дуть» эту задачу превратили из головной боли в отлаженный процесс. Рассказываем, как устроен HR во франшизе, почему управляющий — это половина успеха точки и что ждет сферу гостеприимства в ближайшие годы.

Процесс зависит от формата запуска и договоренностей, но в целом это совместная работа. УК задает стандарты, требования к ролям, помогает с текстами вакансий, структурой подбора, критериями оценки, этапами интервью и пониманием, какой человек нужен на каждую позицию. Партнер и локальная команда участвуют в поиске и принятии решений — ведь именно им с этой командой работать каждый день.

При этом поиск управляющего — задача УК. HR‑директор лично подбирает 3–4 наиболее подходящих кандидата и предлагает их партнеру. Управляющий — ключевая фигура: через него выстраивается вся работа заведения. Если управляющий сильный, он быстрее соберёт команду, будет держать дисциплину, понимать сервис, контролировать показатели и правильно транслировать стандарты сети. Закрытие вакансии управляющего занимает в среднем около трех недель, но сроки сильно зависят от города: в крупных центрах кандидатов больше, но выбирать сложнее; в регионах иногда не укладываемся и в месяц.

Подбором остальной команды занимается уже управляющий при поддержке бренд‑шефа, бар‑менеджера и с инструментами от HR‑отдела. Но на подборе работа не заканчивается: УК сопровождает каждую точку на постоянной основе.

Обучение тоже лежит на плечах УК, и большее внимание на старте все так же уделяется управляющему. Он проходит более широкое обучение, чем линейный сотрудник: управляющий должен понимать, чему учат хостес, администратора, бармена и кальянного мастера — так он сможет корректно проверять работу, давать обратную связь и видеть, где ошибка — в навыке, дисциплине или понимании стандарта.

Полное обучение остальных сотрудников начинается примерно за два месяца до открытия — как раз с момента утверждения управляющего. Важную роль играет команда открытия: уже опытные сотрудники из действующих заведений приезжают на запуск, передают знания на практике и, что особенно важно, делятся нашим вайбом и уникальными фишками — этого не даст ни один учебный курс.

В дальнейшем обучение в «Дуть» проходит в основном онлайн: физически невозможно быть на каждой точке. База знаний обновляется постоянно: новые законы, оборудование, тренды в баре — все это сразу превращается в учебные блоки. За это отвечает методолог: он собирает материалы от юристов, бренд‑шефа, главного бармена и перерабатывает их в понятные курсы.

После каждого блока проводится тест: сотрудник может проходить его сколько угодно раз, но зачтется он только при результате выше 80 %.

Текучка в HoReCa — это основная проблема рынка: люди часто воспринимают работу в заведениях как временную, а конкуренция за персонал очень высокая последние пару лет. В «Дуть» мы с этим работаем системно: в этом деле важен каждый этап — правильный подбор, адаптация, обучение, понятные стандарты, сильный управляющий, атмосфера в команде и возможность роста внутри сети. Говорить, что у нас нет текучки, было бы неправильно: она есть, как и в любой другой сети. Но там, где управляющий качественно работает с командой, где есть понятные правила и здоровая атмосфера, текучка объективно ниже и менее болезненна для бизнеса: в нашей сети есть сотрудники, которые работают с самого основания — уже восемь лет!

Есть стереотип, что для сотрудника важнее всего зарплата. Это верно лишь отчасти: сама по себе она не удерживает, с этим помогает целый комплекс факторов — например, понятные задачи, прозрачная система мотивации или сильный и вдохновляющий управляющий, который служит примером. Так, мотивация в нашей сети строится таким образом, чтобы сотрудник понимал связь между качеством работы и доходом: бонусы должны зависеть от показателей, на которые человек реально влияет. Мы верим, что это работает, потому что у нас есть множество историй, как сами гости становились частью команды и оставались надолго: так, и один из управляющих раньше был гостем сети, а до этой позиции работал кальянным мастером.

У наших партнеров есть возможность разрабатывать собственные системы мотивации: мы не стандартизируем все подряд, понимая, что всегда присутствуют локальные особенности. Мы лишь даем рекомендации на старте, а по ходу деятельности отслеживаем и контролируем рынок и при необходимости рекомендуем корректировать те или иные показатели.

При этом наша позиция — мотивация должна быть понятной, достижимой и связанной с результатом. Если сотрудник не понимает, за что получает бонус, система не работает. Если бонус зависит от показателей, на которые человек не влияет, это демотивирует. Мы выступаем за то, чтобы партнер строил систему, где сотрудник понимает свою роль, свои цели и связь между качеством работы и доходом. Замена слабого управляющего может стоить заведению команды, репутации и нескольких месяцев восстановления процессов, поэтому удержание сильных сотрудников часто дешевле, чем постоянный поиск новых.

Внезапный уход управляющего — один из самых чувствительных рисков, поэтому мы делаем ставку на внутренний кадровый резерв: то есть сильных администраторов и сотрудников, которые понимают процессы и могут временно удержать операционную работу. Если ситуация критическая, УК быстро подключается: оценивает состояние команды, помогает с распределением задач, запускает поиск нового управляющего и при необходимости отправляет опытного управляющего из другого заведения. Это своего рода наш «план Б» для тушения пожара.

Еще мы следим за конфликтами в команде: если они есть, то это сразу повлияет на показатели точки. Поэтому задача УК — не решать их вручную на местах, а дать управляющему инструменты для управления эмоциональным интеллектом команды. Часто конфликты удается погасить еще до того, как о них узнают в центральном офисе.

Во-первых, до HR обязательно доберется цифровизация: в «Дуть» мы уже тестируем инструменты автоматизации HR‑процессов — например, формирование учебных материалов и назначение курсов. Часть задач пока делается вручную, но эти процессы тоже планируем автоматизировать.

Во-вторых, рынок труда в HoReCa становится сложнее: кандидаты все меньше готовы работать просто за ставку и все больше смотрят на атмосферу, график, отношение, перспективы и репутацию работодателя. Через 2–3 года преимущество будет у сетей, которые умеют быстро обучать, понятно управлять, создавать нормальную среду для сотрудников и развивать людей внутри. Просто открыть вакансию и ждать откликов уже недостаточно. Будет расти роль HR‑аналитики, автоматизации, онлайн‑обучения, кадрового резерва и бренда работодателя.

Чтобы не прогадать с командой в HoReCa присмотритесь к франшизе вместо открытия заведения с нуля: например, в «Дуть» почти все возможные риски снимают за счет выстроенной системы — так партнер экономит время и получает готовую к работе команду еще до того, как откроются двери для гостей.