Тихое увольнение в цифрах: что происходит до того, как человек подал заявление

Автор: Всеволод Сазонов, ментор TruMen Eva, психолог

Тихое увольнение часто описывают слишком поверхностно, обычно под ним понимают ситуацию, когда сотрудник перестает делать больше необходимого, выполняет только формальные обязанности, не проявляет инициативу и психологически дистанцируется от работы, хотя физически продолжает оставаться в компании. В публичной дискуссии это нередко подается как конфликт поколений, снижение трудовой этики или новый способ сотрудников защищаться от переработок. Но для бизнеса такая трактовка слишком слабая.

Тихое увольнение — это не лень и не модный мем из социальных сетей, для компании это ранняя стадия потери человеческого капитала, которая почти всегда начинается до открытого конфликта, до поиска вакансий и задолго до официального заявления об уходе. Сотрудник еще в штате, его зарплата продолжает выплачиваться, руководитель может считать ситуацию стабильной, но компания уже перестает получать от него полную интеллектуальную, эмоциональную и инициативную отдачу.

Именно поэтому тихое увольнение нужно рассматривать не как культурный тренд, а как управленческий индикатор, оно показывает, что человек перестал воспринимать компанию как место, куда стоит вкладывать свои лучшие идеи, энергию и доверие. Он может продолжать выполнять задачи, соблюдать сроки и участвовать во встречах, но его внутренний контракт с организацией уже изменился. Формально трудовой договор еще действует. Психологический договор уже начал разрушаться.

Для HRD и CFO это принципиально важно, обычная текучесть показывает, кто уже ушел, тихое увольнение показывает, кого компания начала терять, пока человек еще находится внутри системы. Если научиться видеть этот процесс раньше, можно снизить риск реального ухода, потери продуктивности, выгорания, ошибок и дорогостоящей замены сотрудника.

Тихое увольнение не появилось из ниоткуда. Оно стало реакцией на несколько изменений, которые одновременно сошлись на рынке труда: рост когнитивной нагрузки, размывание границ между работой и личной жизнью, усталость от постоянных изменений, снижение доверия к работодателям, перегрузка руководителей и ощущение, что дополнительная отдача не всегда получает справедливое признание.

Gallup еще в 2023 году писал, что «quiet quitters» составляли как минимум половину американской рабочей силы, если понимать под этим сотрудников, которые не вовлечены в работу и делают минимум необходимого. В глобальных данных 2026 года Gallup показывает, что в 2025 году только 20% сотрудников в мире были вовлечены в свою работу, а низкая вовлеченность стоила мировой экономике около 10 триллионов долларов. Даже если не использовать термин «тихое увольнение», сама структура проблемы очевидна: значительная часть сотрудников продолжает работать, но не находится в состоянии настоящей внутренней включенности.

Microsoft Work Trend Index 2025 добавляет к этой картине важный управленческий слой, по данным Microsoft, 53% руководителей считают, что производительность должна расти, но 80% сотрудников и руководителей говорят, что им не хватает времени или энергии для выполнения работы. Более того, средний сотрудник отвлекается на встречу, письмо или уведомление примерно каждые две минуты, это означает, что компании требуют большей отдачи от людей, чья способность к концентрации и восстановлению уже находится под давлением.

В такой среде тихое увольнение становится не столько отказом от работы, сколько защитной адаптацией, человек перестает отдавать компании больше, чем обязан, потому что не видит смысла продолжать инвестировать сверхусилия в систему, которая не дает достаточного восстановления, признания, контроля или перспективы.

Именно поэтому фраза «люди просто не хотят работать» не объясняет проблему, часто люди хотят работать хорошо, но перестают верить, что дополнительное усилие имеет смысл внутри конкретной организации.

Чтобы сделать тему управляемой, я предлагаю рассматривать тихое увольнение как процесс из пяти стадий. Это важно, потому что большинство компаний замечают только последнюю или предпоследнюю стадию, когда вернуть сотрудника к полноценной вовлеченности уже сложно.

Первая стадия — накопление несоответствия, человек начинает чувствовать, что между его вкладом и тем, что он получает от компании, возникает дисбаланс. Это может быть не только про деньги, часто речь идет о признании, уважении, влиянии на решения, качестве руководства, справедливости, развитии, адекватности нагрузки и совпадении ценностей. На этой стадии сотрудник еще вовлечен, но внутри уже появляется вопрос: «Почему я вкладываюсь больше, чем система вкладывается в меня?»

Вторая стадия — снижение инициативы, сотрудник перестает делать то, что не входит в прямые обязанности, но раньше создавало дополнительную ценность: предлагать идеи, брать сложные задачи, помогать другим, спорить с решениями, думать о будущем продукта или команды. Внешне это может выглядеть как нормальное выполнение работы. Внутри это уже первый отказ от добровольного вклада.

Третья стадия — формальная эффективность, человек продолжает закрывать задачи, но делает это в режиме «достаточно хорошо». Его цель — не создать лучший результат, а выполнить обязательный минимум без лишнего эмоционального участия. На этом этапе руководитель часто ничего не замечает, потому что KPI могут оставаться приемлемыми, но компания уже теряет инициативу, скорость реакции, качество идей и часть будущей стоимости.

Четвертая стадия — эмоциональная дистанция, сотрудник перестает идентифицировать себя с компанией. Он меньше интересуется будущими проектами, меньше переживает за результат, чаще говорит «они решили» вместо «мы решили», не участвует в неформальной жизни команды и постепенно начинает отделять себя от организации, и это еще не увольнение, но это уже внутренний выход.

Пятая стадия — внешний поиск или пассивная готовность уйти, человек может активно смотреть вакансии или просто становиться открытым к предложениям. В этот момент конкуренту уже не нужно разрушать лояльность сотрудника: компания сделала это сама. Достаточно предложить более понятные условия, спокойную среду, сильного руководителя, больший контроль над работой или ощущение уважения.

Главный вывод этой модели: заявление об увольнении — это не начало процесса, а его финальный документ, тихое увольнение начинается в тот момент, когда человек перестает считать компанию местом, где стоит отдавать свою лучшую энергию.

Тихое увольнение сложно увидеть, если компания смотрит только на текучесть, больничные и eNPS раз в год, нужны более ранние индикаторы. Я бы разделил их на четыре группы: поведенческие, эмоциональные, продуктивностные и управленческие.

Поведенческие индикаторы показывают, как меняется участие человека в жизни команды. Сотрудник реже предлагает идеи, меньше включается в обсуждения, перестает брать добровольные инициативы, чаще ограничивается формальными ответами, не участвует в улучшении процессов и избегает задач с высокой неопределенностью. Один такой сигнал ничего не доказывает, но если несколько признаков сохраняются несколько недель или месяцев, это уже повод для разговора.

Эмоциональные индикаторы связаны с дистанцией и потерей доверия, человек меньше говорит о будущем компании, не видит связи между своим вкладом и результатом, не чувствует признания, считает решения несправедливыми, избегает открытого обсуждения проблем, внутренне отделяет себя от команды. Именно этот слой особенно важен, потому что тихое увольнение часто начинается не с падения компетентности, а с потери смысла.

Продуктивностные индикаторы показывают снижение качества отдачи, сроки могут еще соблюдаться, но уменьшается глубина решений, растет количество переделок, падает скорость реакции на сложные задачи, исчезает стратегическое мышление, снижается внимание к деталям. Сотрудник работает, но все чаще выбирает безопасное, а не лучшее решение.

Управленческие индикаторы показывают, что проблема может быть не в человеке, а в среде, если в одной команде сразу несколько сотрудников стали менее инициативными, чаще жалуются на перегрузку, хуже восстанавливаются и меньше доверяют руководителю, это уже не индивидуальный случай, а сигнал о качестве управления.

Для аналитики TruMen Eva особенно важна связка этих показателей, тихое увольнение нельзя измерить одним вопросом «планируете ли вы уйти?». Часто человек еще не планирует уход, но уже снизил внутреннюю инвестицию в компанию, поэтому нужно измерять не только намерение уволиться, но и качество текущей включенности.

Многие компании пытаются измерять риск тихого увольнения через eNPS или общий опрос удовлетворенности, это полезно, но недостаточно. eNPS отвечает на вопрос, готов ли сотрудник рекомендовать компанию как место работы. Это важный индикатор, но он слишком общий, чтобы объяснить, что именно происходит до увольнения.

Сотрудник может быть недоволен компанией, но пока сохранять высокую профессиональную отдачу, другой может формально ставить нейтральные оценки, но уже давно работать в режиме минимального участия, третий может рекомендовать компанию как стабильного работодателя, но при этом не чувствовать личного смысла в текущей роли, четвертый может быть лоялен к бренду, но выгорать из-за конкретного руководителя.

Поэтому для диагностики тихого увольнения нужен более точный набор метрик, я бы предложил использовать индекс скрытого выхода сотрудника. Он должен включать не только удовлетворенность, но и инициативность, энергию, доверие к руководителю, ощущение справедливости, восстановление, психологическую безопасность, чувство влияния на работу, связь с будущим компании и готовность вкладываться сверх формального минимума.

Такой индекс не должен превращаться в инструмент контроля, его задача — не найти «нелояльных» сотрудников, а показать организации, где она начинает терять человеческую энергию до того, как это станет текучестью.

Для CFO тихое увольнение важно не как культурный феномен, а как скрытая потеря производительности. Если сотрудник формально остается в компании, но работает не на полной мощности, бизнес платит полную стоимость, получая неполный результат.

Возьмем сотрудника с полной стоимостью для компании 300 000 рублей в месяц, если он в течение шести месяцев находится в состоянии тихого увольнения и его реальная отдача снижается всего на 15%, компания теряет:

300 000 × 6 месяцев × 15% = 270 000 рублей.

На первый взгляд сумма не катастрофическая, но это только прямое снижение производительности одного сотрудника. Если таких сотрудников в компании 50, потери составляют уже 13,5 млн рублей за полгода, если среди них есть ключевые специалисты, руководители, продавцы или эксперты, реальная сумма может быть выше, потому что их вклад нелинеен и влияет на других людей, клиентов, проекты и качество решений.

Добавим риск увольнения, если тихое увольнение повышает вероятность ухода хотя бы на 20%, а стоимость замены сотрудника составляет 75% его годовой стоимости, ожидаемая стоимость риска для одного сотрудника с годовой стоимостью 3,6 млн рублей будет:

3,6 млн × 75% × 20% = 540 000 рублей.

Если сложить прямую потерю продуктивности и ожидаемую стоимость риска ухода, получаем 810 000 рублей на одного сотрудника до учета ошибок, конфликтов, потери инициативы, влияния на команду и управленческого времени.

Для группы из 50 сотрудников это уже 40,5 млн рублей потенциальных потерь, и снова важно: эти деньги не появятся в одном отчете. Они растворятся в более медленных проектах, слабых решениях, меньшей инициативе, перегрузке команды, ухудшении клиентского опыта и будущей текучести.

Именно поэтому тихое увольнение — это финансовая проблема, которую сложно увидеть стандартной отчетностью.

Один сотрудник в состоянии тихого увольнения — это риск, несколько таких сотрудников в одной команде — это уже изменение культуры. Команда начинает переходить из режима создания новой ценности в режим минимального выполнения обязательств.

В такой среде люди реже спорят по существу, потому что спор требует энергии и доверия, они реже предлагают улучшения, потому что любые улучшения создают дополнительную работу. Они меньше помогают друг другу, потому что каждый экономит ресурс, чаще говорят формально, потому что не верят, что честный разговор что-то изменит, начинают считать эмоциональную дистанцию нормой.

Со стороны такая команда может выглядеть спокойной, конфликтов меньше, инициативы меньше, сопротивления меньше, но это не всегда признак зрелости, иногда это признак того, что люди перестали считать происходящее своим делом.

Для руководителя это опасная ловушка, активное недовольство заметно и неприятно, но его можно обсуждать. Тихое отчуждение гораздо опаснее, потому что оно создает иллюзию стабильности, люди не кричат, не спорят, не конфликтуют, не требуют изменений, они просто перестают вкладываться.

И в экономике знаний это одна из самых дорогих форм потери.

Компании часто задают вопрос: почему человек просто не сказал, что ему плохо, что он недоволен, что он больше не видит смысла или что думает об уходе? Ответ неприятен, но важен: во многих организациях сотрудники не верят, что честный разговор что-то изменит, или считают, что он может ухудшить их положение.

McKinsey в исследованиях Great Attrition показывала, что работодатели часто неправильно понимают причины ухода сотрудников. Компании склонны думать о компенсации, балансе и физическом или эмоциональном здоровье, но сотрудники часто говорят о том, что не чувствуют себя ценными для организации или руководителя, не ощущают принадлежности и не видят качественной связи с компанией. Это важная разница, если человек уходит не только за деньгами, а из-за потери связи, то попытка удержать его исключительно повышением зарплаты будет запоздалой и неполной.

Тихое увольнение часто возникает именно там, где канал честной обратной связи нарушен, сотрудник может несколько раз пытаться говорить о перегрузке, но не быть услышанным. Может предлагать изменения, но сталкиваться с игнорированием, может просить развития, но получать общие обещания, может видеть несоответствие между заявленными ценностями и реальными решениями, в какой-то момент он перестает тратить энергию на диалог.

Это не означает, что сотрудник прав во всем, это означает, что организация потеряла доступ к его внутреннему состоянию до того, как он вышел из системы физически.

Первое, что нужно сделать, — перестать ждать заявления, если HR начинает работать с удержанием только после оффера конкурента, это уже не управление риском, а экстренная реакция, тихое увольнение требует системы раннего предупреждения.

Второе — измерять не только удовлетворенность, но и качество включенности, компании нужно понимать, сохраняет ли человек инициативу, доверяет ли руководителю, видит ли смысл в работе, восстанавливается ли после нагрузки, чувствует ли справедливость, может ли говорить о проблемах и готов ли вкладываться сверх формального минимума.

Третье — смотреть на команды, а не только на отдельных сотрудников, если признаки тихого увольнения концентрируются в одном подразделении, проблема почти наверняка находится не только в личной мотивации людей. Нужно анализировать руководителя, нагрузку, процессы, коммуникацию, правила принятия решений и культуру обратной связи.

Четвертое — обучать руководителей разговорам до кризиса, многие менеджеры умеют обсуждать задачи, но плохо умеют обсуждать состояние человека. Они спрашивают: «Что по срокам?» — но редко спрашивают: «Что мешает тебе работать нормально?», «Где ты сейчас теряешь энергию?», «Что стало бессмысленным?», «Какие решения команды вызывают у тебя недоверие?», «Что мы можем изменить, пока ты еще хочешь здесь оставаться?»

Пятое — переводить результаты диагностики в действия, если компания провела опрос, увидела признаки тихого увольнения и ничего не изменила, доверие упадет еще сильнее. Любая диагностика создает ожидание реакции, поэтому замер должен быть связан с управленческими решениями: пересмотром нагрузки, развитием руководителей, изменением коммуникации, психологической поддержкой, программами восстановления и ясной обратной связью сотрудникам.

Для B2B-сегмента TruMen Eva тема тихого увольнения особенно важна, потому что она находится на пересечении психологии, HR-аналитики и финансового риска. Компании не нужно просто знать, что сотрудники «устали» или «не вовлечены». Ей нужно понимать, где начинается внутренний выход людей из организации, какие факторы его запускают и что можно сделать до того, как риск превратится в реальную текучесть.

TruMen Eva может помогать компаниям строить индекс скрытого выхода сотрудника, отслеживать командные зоны риска, выявлять связь между перегрузкой, восстановлением, психологической безопасностью и намерением уйти, а также направлять сотрудников к подходящей поддержке. Важно, что такая система должна работать этично: работодатель видит агрегированную аналитику, а не личные переживания конкретного человека.

В зрелой модели TruMen Eva не заменяет HR и не превращает AI в инструмент контроля, платформа помогает раньше увидеть, где компания теряет человеческую энергию, какие команды находятся в зоне риска, где руководителям нужна поддержка и какие управленческие решения могут снизить вероятность реального ухода.

Это и есть отличие B2B-подхода от обычного бенефиты, обычный бенефит предлагает помощь, когда сотрудник сам обратился, аналитическая платформа показывает, где риск накапливается до обращения, конфликта, больничного или заявления.

Тихое увольнение — это не отказ работать, это отказ вкладываться сверх минимального уровня в систему, которой человек перестал доверять. Для компании это опасно именно потому, что процесс долго выглядит незаметным, сотрудник не исчезает, не конфликтует, не обязательно проваливает KPI. Он просто постепенно перестает приносить компании ту часть ценности, которая не прописана в должностной инструкции: инициативу, идеи, энергию, честную обратную связь, готовность спорить и желание связывать свое будущее с будущим организации.

Для бизнеса это означает, что текучесть больше нельзя считать первым сигналом проблемы, это поздний сигнал, до него есть месяцы снижения вовлеченности, восстановления, доверия и интеллектуальной отдачи.

Компании, которые научатся измерять тихое увольнение до заявления, получат серьезное преимущество, они смогут удерживать людей не через запоздалые контрофферы, а через раннюю работу с нагрузкой, руководителями, смыслом, признанием, психологической безопасностью и восстановлением.

В 2026 году зрелый HR будет отличаться не тем, что умеет быстро закрывать вакансии после ухода сотрудников, зрелый HR будет отличаться тем, что умеет видеть момент, когда человек еще не ушел, но уже начал внутренне выходить из компании.

Именно в этот момент у бизнеса еще есть шанс что-то изменить.