Типы стратегий для неправительственных организаций

Тут все, что вам нужно знать о типах стратегий в неправительственных организациях

Стратегия — это не только набор целей и действий, позволяющих организации реализовать свою миссию. Это прежде всего долгосрочный подход к решению проблем или удовлетворению социальных потребностей, учитывающий сложный ситуационный контекст, в котором мы функционируем. Этот сложный ситуативный контекст создается нашими клиентами, спонсорами, партнерами, подрядчиками и конкурентами. Следовательно, стратегия не может строиться так, как если бы мы были центральной точкой космоса или постоянно заключены в хрустальный шар. Она также должна касаться наших отношений с внешней средой и определять позицию организации по отношению к другим субъектам и средам. Нельзя исходить из предположения, что социальные проблемы настолько велики, что для любого учреждения, которое ими интересуется, найдется достаточно работы.

Чаще всего термин «стратегия» ассоциируется с общей стратегией организации, охватывающей в первую очередь уставную деятельность и отвечающей на вопросы о том, какие социальные потребности мы будем удовлетворять и каким образом; как мы хотим улучшить качество услуг; намерены ли мы расширять спектр нашей деятельности в будущем. Но это не единственный аспект стратегического мышления в организации. Менеджерам приходится сталкиваться со множеством других точек зрения, решений и выборов.

Мы можем попытаться решить практически любую проблему, используя один из следующих подходов:

В последнем случае элементом, поддерживающим изменение системы, понимаемой как сложная социальная, экономическая, политическая и правовая среда, является влияние на осознание или восприятие данной проблемы различными группами заинтересованных сторон (социальная кампания, образовательные мероприятия).

Если мы наблюдаем рост числа безработных в своем регионе, о чем у нас есть веские доказательства в виде уровня безработицы, мы можем начать предоставлять различные формы прямой помощи безработным, такие как профессиональное обучение, трудоустройство или материальная поддержка. Другой возможный сценарий — поиск причин этого явления: является ли растущая безработица в нашей области лишь следствием общего экономической ситуации в стране? Может быть, это результат плохого состояния местных компаний — недостаточного капитализирования, неготовности работать в условиях снижения спроса на их продукцию, плохого управления? Если придти к выводу, что причина проблемы кроется именно в слабости местных предприятий, которые, затягивая пояса, ограничивают занятость, перед нами возникает еще один вариант снижения безработицы — укрепление самих предприятий, чтобы им не приходилось увольнять сотрудников. Если мы определим, что проблема носит системный характер и является результатом отсутствия продуманной стратегии занятости в регионе, лучшим решением может стать мобилизация различных групп и учреждений для совместной работы по созданию такой стратегии.

Однако анализа возможных типов вмешательств недостаточно для принятия решения о выборе стратегии. Нам также необходимо знать:

Первые два вопроса необходимо задать, чтобы определить объем неудовлетворенного спроса и выяснить, нужны ли вообще наши действия. Возможно, проблема разрыва в выпуске продукции или потребность в удовлетворении более настоятельны, поэтому нам не следует делать то же, что и другим, или то же, что мы делали всегда.

Следующий этап - критическая оценка собственного потенциала – достаточен ли он для эффективной и действенной реализации выбранной стратегии. Надо признать, что у неправительственных организаций в этом случае есть неисправимая склонность к оптимизму: «О, есть столько учреждений, которые занимаются обучением – и мы можем это сделать!» «У нас никогда не было проблем с бухгалтерией, наши финансовые дела хорошо организованы – мы также можем управлять благотворительным фондом!» Неосознанная некомпетентность является частой причиной плохих решений.

Как только вы определили существенную проблему или неудовлетворенную социальную потребность, прежде чем предпринимать какие-либо действия, ответьте на три вопроса:

Выявление причин (а их обычно несколько) позволит нам не только лучше понять суть проблемы, но и направить наши усилия туда, где они принесут наиболее желаемые результаты. Хорошим методом поиска причин проблемы является создание дерева проблем в соответствии с методологией PCM (управление циклом проекта) .

Давайте помнить, что наш выбор заключается не только в смягчении или ограничении негативных последствий выявленного явления. Необходимо также проанализировать причины возникновения проблемы, чтобы определить, следует ли устранять ее первопричину.

Давайте не будем нападать на солнце с мотыгой. Давайте попробуем реалистично оценить, сможем ли мы реализовать проанализированное решение. Имеем ли мы достаточные ресурсы, компетенции, ноу-хау, партнеров и возможности?

В предыдущем разделе этой части я обратил внимание на необходимость определения конкурентной стратегии, понимаемой как продуманный и последовательно реализуемый способ достижения позиции в отрасли, где точкой отсчета являются другие субъекты и их деятельность. Организации часто игнорируют этот аспект стратегического управления, что не меняет того факта, что они работают в конкурентной среде и постоянно сравниваются с другими организациями. Анализ собственных сильных сторон без сравнения их с сильными сторонами наших конкурентов может привести нас к убеждению, что мы просто великолепны. Определение наших истинных конкурентных преимуществ — факторов, которые позволяют нам предоставлять более качественные услуги или продукты, чем другие, или обслуживать большую группу клиентов, чем другие, — требует хорошего знания наших конкурентов, т. е. других коммерческих и некоммерческих организаций, осуществляющих деятельность, аналогичную нашей. Только на этой основе мы узнаем, каково наше текущее положение на рынке, и сможем ответить на вопрос, как его улучшить или хотя бы сохранить.

Напомню, что нишевая стратегия подразумевает выбор и обслуживание небольшого рынка или ниши. Выход на такой рынок, как правило, невыгоден для новых участников. И для крупных предприятий это тоже недопустимо, поскольку они не могут получить экономию за счет масштаба. Относительно высокие барьеры входа, то есть совокупность факторов, вызывающих различного рода трудности, связанные с запуском и развитием деятельности на таком рынке, обусловлены, прежде всего, специализацией. Достижение того же уровня ключевых компетенций, что имеют уже представленные на рынке игроки, требует значительных инвестиций и времени.

Ключ к занятию ниш — специализация. Это может быть:

Многие организации не осознают важности различий между конкретными специализациями. Если для нас ключевым является удовлетворение потребностей конкретного клиента, отправной точкой всегда будут его потребности. Обратите внимание, например, как развивается деятельность организаций, поддерживающих людей с ограниченными возможностями. Первоначально поддержка сосредоточена на помощи в лечении и реабилитации, затем спектр услуг постепенно расширяется и включает организацию досуга, обучение и поддержку профессиональной активации. Каждое из этих направлений деятельности требует различных ресурсов и компетенций, но пока организация ведет исследование и анализ потребностей своей целевой группы в качестве отправной точки для создания своей стратегии, ее деятельность внутренне последовательна и соответствует миссии, сформулированной с точки зрения улучшения качества жизни людей с определенными ограничениями.

Организация, ориентированная на специализацию на продукте (услуге), будет принимать стратегические решения иначе. Такая организация будет уделять основное внимание повышению качества, использованию новых технологий производства или созданию новых линеек продукции.

Здесь стоит отметить довольно распространенную ошибку при создании стратегий, совершаемую организациями, которые хотят специализироваться «на всем понемногу». «Небольшая» специализация — это не специализация вовсе. Такой подход может привести к низкому качеству деятельности и неэффективному использованию ресурсов. Даже крупные компании не могут позволить себе стратегию «мастера на все руки».

Вторая стратегия конкуренции, часто используемая неправительственными организациями, — это стратегия копирования. Как следует из названия, он подразумевает подражание действиям лидеров. Подражание, однако, не означает слепого копирования, потому что, во-первых, может быстро оказаться, что не все решения, даже самые привлекательные, универсальны; во-вторых, ряд ограничений накладывает законодательство об интеллектуальной собственности (авторское право, например). Таким образом, творческое подражание работает лучше всего, когда идеи лидеров обрабатываются и адаптируются к условиям функционирования данного субъекта. Стратегия копирования безопасна и экономически эффективна – мы не несем расходов на эксперименты самостоятельно, а используем готовые и проверенные решения.

Существует четыре стратегии последователей:

Стратегия копирования, хотя и безопасна и проста в реализации неправительственными организациями, редко используется ими осознанно и последовательно, так что о ней можно говорить как о стратегии, а не как о шагах, ориентированных на действия. Лишь немногие из НКО наблюдают за лидерами отрасли, а затем внедряют увиденные решения в свои собственные предложения. Для этого необходимо регулярно анализировать сайты других субъектов со схожим профилем, читать специализированную прессу, участвовать в курсах, организованных лидерами рынка. То же самое происходит и с другими видами деятельности организации. Но нам не нужно каждый раз силой открывать двери, легче учиться у тех, кто лучше. К тому же, подражательство или улучшительство обходится сравнительно недорого.

КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

Для НКО лучше всего подходит сочетание стратегий ниши и последователей. Ввиду небольших масштабов деятельности НКО по сравнению с другими секторами, стратегия лидера или претендента для НКО практически недоступна. Но недостаточно сказать: «Да, нишевая стратегия нам подойдет». Вам также необходимо знать, какую нишу вы занимаете и какую нишу хотите занять, на какой специализации вы будете строить свою позицию на рынке, что будет отличать вас от других — в чем вы будете лучше их.

Стратегия получения средств на операционную деятельность является одной из важнейших функциональных стратегий неправительственной организации, т.е. тех, которые создаются для областей, имеющих ключевое значение или требующих более системной поддержки. Сбор средств — одна из задач, которая становится причиной бессонных ночей и отнимает львиную долю времени каждого совета директоров. Эффективность фандрайзинга определяет существование или несуществование организации, ее устойчивость и возможности развития.

Несмотря на то, что понимание важности сбора средств широко распространено, значительное число НКО ограничиваются деятельностью, ориентированной на конкретные действия, используя появляющиеся возможности. В результате многие организации не имеют достаточного контроля над своими бюджетами и каждый год борются за выживание. Некоторые скажут, что другого пути нет – «мы не знаем, когда и какой конкурс грантов появится». Но точно ли, что другого пути нет? Существующие положительные примеры НКО, которые стратегически управляют сбором средств, показывают, что это возможно. Вам просто нужно этому научиться.

Что входит в стратегию сбора средств? Ее основные элементы такие же, как и у других стратегий. Необходимо провести анализ (прежде всего, различных возможных источников финансирования), поставить цели; решить, как мы будем их реализовывать; планировать соответствующие мероприятия, помня, что сбор средств также стоит денег, иногда довольно больших. Формулировка целей такой стратегии не всегда является очевидным шагом. Что должно быть их основой и как они должны быть сформулированы? Стратегия сбора средств должна быть подчинена основной стратегии деятельности и развития организации. Здесь мы получаем информацию о том, сколько денег понадобится, на что и когда. Там мы также найдем понимание того, каких источников следует избегать и какие могут иметь для нас ключевое значение.

Цели такой стратегии могут быть самыми разными – некоторые касаются диверсификации источников доходов (например, в 2025 году доходы из одного источника не будут составлять более 30% от общего годового дохода), получения конкретных средств из конкретных источников (например, не менее половины расходов программы X будет финансироваться из бюджетов), другие касаются построения финансовой независимости (например, не менее 20% постоянных расходов будут финансироваться из доходов, полученных организацией) или приобретения стратегического спонсора.

Поскольку успех фандрайзинга зависит не только от наших усилий, но и от множества внешних, не всегда предсказуемых факторов, стоит разработать несколько вариантных сценариев, описывающих альтернативные способы действий. По этой же причине важным элементом стратегии сбора средств является анализ рисков, который не должен ограничиваться оценкой вероятности неполучения средств из данного источника и последствий бюджетной дыры, которая возникнет в результате этого. Риски, связанные со сбором средств, могут также включать расходы на сбор средств, продолжительность определенных мероприятий и вопросы имиджа.

Однако самое важное при создании и реализации стратегии сбора средств — это соответствующее отношение всей организации. Важно понимать, что эта стратегия требует большой гибкости, ее цели, как правило, достигаются менее эффективно, чем другие, а неудачи случаются даже с лучшими. Однако без долгосрочного плана, который регулярно оценивается и пересматривается, сбор средств превращается для организации в рискованную лотерею.

Не основывайте сбор средств на акциях — разработайте стратегию. Не ждите 100% успеха. Разрабатывайте альтернативные сценарии, которые сведут к минимуму риск неполучения достаточных средств. Помните, что, как и в случае с другими стратегиями, отправной точкой является анализ внешней среды (возможных источников и способов получения средств) и вашего собственного потенциала. Цели стратегии сбора средств должны соответствовать целям общей стратегии организации. Они могут касаться структуры и диверсификации доходов, способа финансирования отдельных групп затрат, обеспечения финансовой устойчивости и независимости и т. д.

Ответ на этот вопрос кажется очевидным: да, да — у неправительственной организации должна быть маркетинговая стратегия. Правда, нет исследований, показывающих, какой процент НКО заявляет о наличии у них такой стратегии, но можно с уверенностью предположить, что этот процент невелик. Кстати, читатель, реализуется ли такая стратегия в вашей организации?

Это негативное явление во многом обусловлено ограниченным знанием маркетинга, который очень часто отождествляют с продвижением. Особым парадоксом представляется явно заметная неразвитость маркетинга в некоммерческих организациях, которые по определению ориентированы на удовлетворение социальных потребностей. Напомним, что маркетинг занимается распознаванием и удовлетворением потребностей клиентов-получателей; служит для создания, продвижения и поставки продуктов и услуг. Другими словами, он представляет собой ценностное предложение, понимаемое как набор выгод для получателя.

Основу маркетинговой стратегии составляют цели и инструменты для их достижения. Эти инструменты представляют собой маркетинговый комплекс, который каждый раз являет собой уникальную комбинацию так называемых 4P ( продукт, цена, место, продвижение ), т.е. набора параметров, определяющих продукт, цену, дистрибуцию и продвижение. Понятие продукта трактуется достаточно традиционно – речь идет о товарах и услугах, которые мы предлагаем потребителю-получателю. Цена… Ну, собственно, как следует понимать понятие цены в случае безвозмездной уставной деятельности? В конце концов, получатель не платит за полученный товар. Это правда, но их оплачивают грантодатели, спонсоры или доноры. Цена, понимаемая в данном случае как себестоимость единицы предлагаемых услуг или товаров, является для них важной информацией, на основании которой они принимают решения. К сожалению, многие организации, которые плохо управляют своими финансами и не ведут учет затрат, не всегда знают, какова цена их услуг, определенная таким образом, и как она соотносится с уровнем рыночных цен.

Дистрибуция относится к деятельности, связанной с доставкой товаров или услуг получателям — в нужном месте, в нужное время и таким образом, чтобы удовлетворить клиента. Есть еще продвижение, которое включает в себя не только рекламу, но и стимулирование сбыта (да, да — организации также проводят мероприятия, которые, по сути, являются стимулированием «продаж»), личные продажи, связи с общественностью и… спонсорство. Для чего проводится акция? Коммуникация с потребителем и внешней средой, направленная в первую очередь на информирование о предложении и побуждение их воспользоваться им.

Давайте покажем вам, как использовать маркетинговый комплекс на примере. Предположим, что мэрия хочет поручить нам организацию и проведение двухдневного учебного курса по подготовке 40 выпускников вузов к активному поиску работы. Это можно сделать несколькими способами, например:

Продукт № 1: Одно-двухдневное обучение, проводимое в стационарном режиме, по 6 часов каждый день. Программа обучения, предложенная рекомендованным тренером, который провел множество подобных обучающих курсов и не имеет завышенных расценок. Учебные материалы включают презентацию примерно из 30 слайдов и необходимые листы с упражнениями.

Цена: Цена (стоимость обучения на человека) значительно ниже средних цен на местном рынке.

Распределение: Обучение проходит стационарно, в помещении культурного центра, предоставляемом бесплатно.

Продвижение: Всем участникам отправлены электронные письма, а информация размещена в открытом доступе на веб-сайте организации и в ВК.

Продукт № 2: Два двухдневных обучающих курса (для 2 групп), проводимых по формуле смешанного обучения – 8 часов стационарного обучения каждый день и онлайн-задание, которое необходимо выполнить после обучения. Обучение будет проводить опытный тренер из вашей команды. Учебные материалы включают презентацию из 50 слайдов, библиографию со ссылками на соответствующие веб-сайты, материалы для упражнений и дополнительные материалы для загрузки с веб-сайта организации.

Цена: Цена, превышает средний уровень цен на обучение, проводимое в вашем городе.

Распределение: Обучение проходит в арендованном учебном зале с соответствующим оборудованием, расположенном в центре города. Онлайн-часть доступна на странице организации и не требует регистрации или входа в систему.

Продвижение: Рассылка электронных писем участникам и телефонные контакты с ними. Информация размещена на сайте организации, в ВК и на сайте вашего города. Реклама в 2 местных изданиях.

Какой вариант лучше? Вариант № 1 реализуется быстро и дешево, но не гарантирует того же качества, что и вариант № 2. Что выбрать? Чем следует руководствоваться? Какую позицию мы хотим занять на рынке? Какие стандарты мы принимаем? Однако в этом отношении мы, прежде всего, должны руководствоваться потребностями заказчика. В данном случае заказчиком выступает мэрия. Если для него важнее всего время и низкие затраты, то вариант 2 будет для него менее привлекательным, чем вариант 1. В этом и заключается суть маркетинга — давать клиенту то, что он хочет, а не то, что мы сами хотели бы сделать.

Во-первых, оцените, использует ли ваша организация маркетинговый подход. Регулярно ли вы исследуете потребности своей аудитории? Лежат ли результаты этих оценок в основу вашего планирования действий? Или, может быть, вы сами, без привлечения третьих лиц, решите, какие услуги вы будете предоставлять? Как вы оцениваете уровень своей компетентности в области маркетинга? Если ответы на приведенные выше вопросы указывают на то, что маркетинг — ваша сильная сторона, ничто не мешает вам создать полноценную маркетинговую стратегию. Если выводы не столь позитивны, я настоятельно рекомендую вам проявить интерес к теме маркетинга.

Хорошая маркетинговая стратегия характеризуется точной адаптацией маркетингового комплекса к потребностям потребителей. Вот почему так важно регулярно знакомиться с ними. Исследование аудитории также позволит нам провести правильную сегментацию, т. е. выявить группы клиентов со схожими потребностями. Только после этого мы сможем приступить к разработке маркетингового комплекса, подходящего для каждой группы.

Давайте на мгновение вернемся к целям маркетинговой стратегии. Как их следует определять и чего они должны касаться? В целом цели маркетинговой стратегии касаются 4P. Они могут определить желаемые стандарты и характеристики наших услуг и продуктов, их целевой диапазон; они могут указывать на новые группы клиентов, которые мы хотим привлечь; каналы сбыта, которые мы будем развивать, или ожидаемая узнаваемость наших брендов. Постановка таких целей позволяет нам не упускать из виду точку зрения адресатов наших действий и заставляет нас постоянно фокусироваться на их потребностях.