Из жизненного цикла отдела продаж — мы близки к ротации кадров, а вы? Или почему я не читаю «умные книжки про бизнес».
Забавно, что только в начале недели я посмотрела интервью с одним бизнесменом, который рассуждал про управление продажами, точнее, отделами продаж. Я работаю с клиентами уже 8й год, если не больше, а «умные книжки про бизнес» стараюсь не читать уже год 5й. Мне показались любопытными некоторые мысли, некоторые из которых и мне уже приходили в голову.
Мысль 1.
Отдел продаж не генерирует выручку, а лишь увеличивает её. Если от него избавиться, часть клиентов всё равно придёт и купит (если, конечно, знает о вас как о компании). Поэтому признак токсичности ОП — это присваивание себе 100% продаж. И тут важно понимать сколько % клиентов купят и без помощи ОП.
Мысль 2.
Команда (отдел) часто не понимает, что когда приходит + 1 чел в штат, зарплату этому доп.человеку платит именно команда. У компании нет каких-то мифических загадочных денег, которые составляют ФОТ, это есть простая, но обязательная формула из производительности людей, их количества и маржинальности продукта. Поэтому любое расширение штата напрямую влияет на каждого сотрудника.
С последним я сталкивалась не раз и не два. Решает компания, что нужно увеличить продажи, и сразу же бежит и расширяет ОП, и следующим же шагом меняет мотивацию сотрудников. Например, раньше для получения 100% регулярного бонуса надо было сделать X выручки сотруднику, то с новым планом X умножается на коэффициент. История не нова.
Мысль 3.
Трудовые отношения — это обмен надбавленной стоимости на стабильность. Здесь всё ясно. Я работаю, чтобы знать, что получу свою зарплату — грустно и очевидно.
А теперь вопрос — что здесь забавного?
А следующее. Вчера я узнала, что план нашего отдела с следующего месяца вырастет в 1,5 раза. А ещё у нас будет 2 отдела вместо одного и новый руководитель. Улавливаете?
Нас 11 чел + 1 руководитель, а будет 11+ 2 руководителя. И новый план повлияет на заработок каждого сотрудника, при тех же количественных показателях продаж премия будет меньше. Если вообще будет, т.к. у нас есть минимальный процент выполнения на премию.
Да, при планомерном росте компании план может расти, это нормально, есть инфляция, цена на продукт растёт, а так как у нас в KPI именно денежные показатели, а не количественные по продуктам, рост плана на 10-20% в год (так же как рост цен на продукты) это нормально. Но рост плана за год в 1,5-2 раза, а у нас за календарный год произошел рост уже в 2 раза, это не нормально.
А теперь самое интересное. К чему всё это приведёт? Ну не по мнению руководства, которое верит (мне всегда интересно, насколько реально верит, а насколько трезво осознает что это приведёт к выгоранию и ротации сотрудников), что результат складывается из магического «делай больше — получишь больше». А в соответствии с реальностью. Да всё очень просто, вспоминаем 3 пункт. Стабильность. Сотрудники видят: чтобы получить вчерашнюю премию, нужно выйти за пределы возможного. А возможности упираются в сложные продукты, долгие процессы и реальную ёмкость рынка.
Когда усилия перестают конвертироваться в соразмерное вознаграждение, мысль о смене работы приходит очень быстро.
Что не так с планом «делай больше — получишь больше»?
Ведь как это предподносится. Мы компания, которая давно на рынке, с определенной репутацией, и есть клиенты штатом 500+, скажем, которые приносят нам 100тыс в мес, а могли бы приносить 1млн в мес. И, значит, мы сейчас наймем побольше продажников, чтобы они спесь из этих клиентов выбили. Логично? Нууу только если мы попали вдруг в детскую книжку.
Не хватает ровно 1 элемента. Реальности. Взять наш отдел, мы занимаемся развитием действующих крупных клиентов компании.
- Мы работаем на российском рынке, и что-то я не видела новостей, как прекрасно живётся и развивается российскому бизнесу. Нет, с каждым годом сложнее, конкуренты, налоги, ключевая ставка... Всё давит на бизнес, он скорее загнётся, чисто статистически, чем выживет. Все ведь слышали «из 10 стартапов в 1й год умирает 9, а в следующие 3г из оставшихся еще 10 умирает ещё сколько-то там?». Это правда. Может, в каждой сфере % разнится, но не думаю, что значительно.
- У нас есть определенная структура в компании и регламенты работы с клиентами. И, с одной стороны, клиентам 500+ уже позвонили 10 разных менеджеров с попыткой вывести их в развитие, и ни к чему не пришли. С другой стороны, мы не про агрессивные продажи. И это достаточно логично, учитывая уровень лиц, которые принимают решения в подобных компаниях. И чем поможет новый руководитель? Поставит задачу 11-ому менеджеру позвонить?
Это про ёмкость рынка. Из 100 клиентов можно получить определенное количество прибыли. Численность действующих крупных клиентов компании не прирастает так, чтобы рассчитывать на развитие X10 за год. Тезис выше что клиенты «могли бы приносить 1млн в мес» — неверный. С чего мы взяли, что могли бы? Наш самый крупный клиент в этом году сократил бюджет на 40%. Откуда здесь рост в 10 раз? - У нас 11 чел в отделе, как уже писала выше. 6 из 11 сотрудников в отделе работают меньше года и ни разу не получили полную премию.И никто из оставшихся 5 (это я и коллеги), не сказал бы «я так загружена, или я уже столько заработала, не надо, пожалуйста, новых клиентов». Нет, конечно, мы сами из месяца в месяц в поисках и ожидании того самого клиента, который принесёт много денег, и готовы перебрать много других, чтобы его найти.
Такие мысли. А самое противное, что я пару лет назад сменила сферу, и всё время работы в этой компании радовалась, что здесь нет нереалистичных планов.
Ну, к счастью, я ещё пару недель назад приняла решение пойти учиться чтобы сменить профессию.
И знаю, что как минимум 2 коллег уже обновили резюме.
Спасибо, что дочитали. Интересно ваше мнение — ваша компания тоже проходит этот «цикл»?