Производство без будущего? Почему предприятия буксуют, и кто им реально поможет

Промышленное производство — основа экономики. Но на практике мы всё чаще сталкиваемся с тем, что производственные предприятия — большие и малые, существующие и только проектируемые — испытывают схожие проблемы: неэффективность процессов, низкое качество продукции, текучесть кадров, неустойчивое управление. Часто причина кроется не в нехватке средств или технологий, а в другом — управленческой некомпетентности, отсутствии знаний, неумении выстроить системную работу. Руководители и собственники предприятий, топ-менеджеры и организаторы производства оказываются один на один с задачами, к решению которых они не подготовлены.

Формально для помощи таким производственникам существуют профильные организации. Это органы господдержки — центры «Мой бизнес» и региональные агентства развития. Это инфраструктурные операторы — промышленные парки и особые экономические зоны. Наконец, это отраслевые эксперты — консультанты, аудиторы, методологи. Но на деле их возможностей чаще всего не хватает: они могут провести аудит, составить рекомендации, иногда помочь с финансированием — но не могут внедриться в процесс и реально изменить ситуацию на предприятии.

Именно в этом — суть проблемы: производству требуется не совет, а инструмент. Не просто экспертное мнение, а вовлечённая в работу сила, способная взять на себя внедрение изменений. Таким инструментом стала компания «РАССВЕТ» — комплексная программа по поддержке производственного сектора, которая работает с предприятиями не как внешний наблюдатель, а как партнёр, участник, организатор и драйвер изменений.

О задачах, подходах и миссии компании «РАССВЕТ» мы поговорили с её создателем, выпускником Президентской программы подготовки управленческих кадров, экспертом по производственной трансформации Александром Сергеевичем Рассадниковым.

— Александр Сергеевич, в чём сегодня, по-вашему, корень производственных проблем?

— Мы слишком долго живём в парадигме, в которой производство — это только цеха, станки и люди. Но реальность куда сложнее. Производство — это система, и если в ней нет баланса, чётких принципов, правил и понимания, то всё начинает рушиться. Причём проблема не только в старых или запущенных предприятиях — она есть и в новых, которые создаются с нуля.

Ко мне часто приходят с одним и тем же: «У нас есть проект, деньги, цех, оборудование — но не идёт. Почему?» А потому что производство — это не только железо. Это — управленческие компетенции, это — организационная зрелость, это, наконец, — производственная культура. Без этого никакие инвестиции не работают. Руководители — хорошие, честные, мотивированные люди — часто просто не знают, что делать. А если знают — не могут реализовать, потому что не хватает опыта, команды, уверенности, системного подхода.

— А что с теми, кто должен помогать таким производственникам? Государство ведь не стоит в стороне.

— Да, есть три типа структур, которые формально призваны решать эти задачи. Во-первых, это органы поддержки — региональные центры «Мой бизнес», агентства по привлечению инвестиций, центры кластерного развития. Они действительно стараются помогать, но их мандат ограничен. Они могут свести с экспертами, дать доступ к мерам господдержки, порекомендовать кого-то из консультантов — но они не способны внедриться в процесс и нести ответственность за результат.

Вторая категория — инфраструктурные операторы: управляющие компании индустриальных парков, промышленных кластеров, особых экономических зон. У них больше полномочий, но иная задача — обеспечивать площадку, создавать условия. Они не вникают в производственные процессы резидентов. Если у резидента не выстроено производство, никто за него этим заниматься не будет.

Третья категория — методологи, консультанты, отраслевые эксперты. Это — очень полезные специалисты, но у них другая роль. Они не строят и не управляют — они оценивают и советуют. Иногда очень квалифицированно, иногда поверхностно — но почти всегда абстрактно. Их рекомендации редко реализуются на практике, потому что никто не берёт на себя труд их внедрить.

Всё это создает вакуум. Производственнику нужна не рекомендация, а работающая модель. Не советник, а партнёр. Именно в этот момент на сцену выходит проект «РАССВЕТ».

— Расскажите, пожалуйста, что представляет собой ваш проект?

— «РАССВЕТ» — это инструмент трансформации. Мы входим на предприятие как управляющая команда. Изучаем, как устроены процессы, какие задачи стоят, где слабые места, где потенциал. Затем формируем системный план изменений и внедряем его вместе с действующей командой. Мы не даём советов — мы вместе с заказчиком меняем его предприятие изнутри.

При этом мы проявляем гибкость в формате. Можем войти как внешний проектный офис, как временная управляющая команда, как менторская структура или как партнёр в развитии — всё зависит от того, какие задачи стоят.

— Кто входит в команду «РАССВЕТА»?

— Это управленцы, технологи, производственники, экономисты, логисты, HR-специалисты — люди, у которых за плечами не теоретический курс MBA, а реальные годы работы в цехах, на производственных линиях, в службах снабжения, в отделах качества. Они не советуют — они умеют делать. И главное — они понимают, как построить предприятие как систему.

В каждом проекте команда может меняться в зависимости от специфики: пищевая промышленность, тяжёлое машиностроение, деревообработка — у каждого направления свои нюансы. Но ядро команды остаётся постоянным.

— С какими проблемами чаще всего к вам обращаются?

— С самыми разными. Кто-то говорит: «У нас оборудование стоит, не работает, простаивает». Кто-то жалуется на текучесть кадров, кто-то — на рекламации, кто-то — на отсутствие управляемости. А кто-то вообще не понимает, в чём проблема — просто говорит: «Мы строили завод, а он не работает».

Суть почти всегда одна — нет системы. Нет понимания, как устроено производство как живая структура. Нет стандартов, нет организации труда, нет внятной модели управления. Нет привязки мотивации к результату. Люди работают, но не понимают, зачем. Руководители дают задания, но никто не отвечает за исполнение. В итоге даже при наличии мощностей предприятие работает, например, на 30% от возможного.

— Получается, вы работаете не только с производством, но и с управлением?

— Обязательно. Мы работаем в связке: процессы + люди. Можно отладить техпроцесс, но если управленец не умеет ставить задачи — ничего не будет. Можно прописать регламенты, но если сотрудники не мотивированы — они будут их игнорировать. Поэтому мы настраиваем всё — от системы мотивации до системы качества, от логистики до KPI, от стандартизации рабочих мест до корпоративной культуры.

— Как выглядит взаимодействие с вами на практике? В каком формате оно происходит?

— Мы всегда начинаем с диагностики. Её проводим сами: общаемся с руководством и линейным персоналом, изучаем цепочку создания ценности, анализируем ключевые метрики. Это позволяет понять реальное состояние дел — не по отчётам, а по факту.

После этого предлагаем программу изменений. Она может быть рассчитана на месяц, квартал, год — в зависимости от масштаба предприятия. Если клиент соглашается, мы входим в реализацию: назначаем проектную команду, выстраиваем систему контрольных точек, начинаем внедрение. Каждую неделю — отчёт, каждый месяц — пересборка модели.

При этом мы работаем внутри предприятия. Не приходим раз в неделю читать абстрактные лекции — мы буквально сидим рядом с технологами, начальниками смен, HR и другими специалистами и вместе с ними меняем процессы. Это принципиально.

— Каков итог вашей работы? Что получает клиент?

— Он получает работающее производство. Систему, которая не разваливается без внешнего контроля. Команду, которая понимает, зачем она работает. Руководителей, которые могут управлять, а не просто реагировать. Он получает измеримый финансовый результат — снижение издержек, рост выработки, снижение брака.

Не предлагаем «консалтинг ради консалтинга» — вместо этого мы создаём устойчивые производственные единицы. По сути, мы выращиваем управленческое и производственное ядро предприятия, которое сможет дальше развиваться самостоятельно.

— Александр Сергеевич, вы сказали, что работаете как управляющая команда. Это что-то вроде временного управления?

— В каком-то смысле — да. Мы входим, наводим порядок, выращиваем команду и передаём управление. Но бывает и по-другому: нас приглашают на проектирование новых производств — тогда мы помогаем выстроить систему с нуля. Иногда нас привлекают как стратегического партнёра на долгий срок — тогда мы продолжаем сопровождение.

Формат не так важен: главное — это результат. А он у нас всегда один — производство, которое работает как швейцарские часы.

— И всё же, Александр Сергеевич, давайте попробуем подытожить. Какую роль играет ваша работа в более широком контексте — не только на уровне отдельных предприятий, но и на уровне страны?

— Мы хорошо понимаем, что работаем не просто с цифрами, людьми или техпроцессами. В действительности мы участвуем в решении куда более масштабной задачи — формировании промышленного фундамента России. Каждое предприятие, которое мы помогаем создать или оптимизировать, — это кирпичик в основании национального технологического и производственного суверенитета.

Когда мы внедряем стандарты, обучаем персонал, создаём устойчивую модель управления и развития — это не просто локальная эффективность. Это — вклад в независимость страны. Дело в том, что сильная экономика невозможна без сильной промышленности, а сильная промышленность, в свою очередь, невозможна без профессионального управления и системного подхода.

Компания «РАССВЕТ» создавалась именно как инструмент для укрепления страны через конкретные, практические дела. Не лозунгами, а результатами. Мы не просто помогаем производствам — мы участвуем в развитии России. И чем больше проектов мы успеем реализовать, тем устойчивее и увереннее будет чувствовать себя наша страна в кратко- и долгосрочной перспективе.

Александр Сосков

Специально для rassvetpro.ru

Новосибирск, 07.05.2025