Николай Сиволап

Спасибо за встречный вопрос. Для меня «жёстко встроить» — это не про контроль, а про то, чтобы «зачем» было обязательной частью любого управленческого разговора, наравне с цифрами. Когда есть ясность, KPI начинают работать иначе.

Согласен, баланс действительно важен. Как раз в стратегических сессиях мы стараемся не застрять только в креативе или только в логике, а пройти связку «смысл → решение → внедрение».

Очень важно, что поднята тема выгорания именно CEO. В моей практике трансформаций я часто вижу: это не про “слабость” лидера, а про то, что система бизнеса держится на его энергии. Когда команда и процессы не собраны, собственник вынужден быть “двигателем” — и это быстро сжигает ресурс. Решение обычно не в отдыхе, а в перестройке самой системы

Спасибо за кейс про пульт — очень показательно. Часто сопротивление не в «не хотят», а в том, что система просто не может впустить изменения: нет связей, нет рамок, нет четкости ролей. В трансформационных проектах я начинаю именно с диагностики этих узких мест — и уже на этой основе строю изменения.

Спасибо за статью. Вопрос «зачем» действительно открывает стратегический слой — за пределами KPI и операционной пользы. В трансформационных проектах я часто вижу: пока команда не договорилась о «зачем», любые показатели остаются цифрами без движения.
Интересно, как вы видите — можно ли встроить «зачем» в управленческий цикл так же жёстко, как KPI?

Классный пример того как смысл переживали через формальность. Встречался с таким в своей практике, когда от страха получить наказание сотрудники скатывались до формализма. Ну и конечно при внедрении изменений это частый «гость». Как вы решили проблему у себя?

Спасибо за то, что поделились! Появление таких примеров показывает, что корпоративную культуру можно строить разными путями. В своей практике я тоже выстраивал систему, где новый сотрудник сразу понимал, что ждёт его в ближайшие 2–3 года при условии развития. У вас получилось зайти ещё дальше. Интересно, что оказалось самым сложным в реализации такой стратегии?

Спасибо за акцент на отличиях. Вижу в работе: предприниматель часто смешивает личное и корпоративное, при этом в большинстве случаев это происходит неосознанно. В таких случаях изменения в компании всегда буксуют. А вы как сами проводите эту границу между мое и корпоративное?

Спасибо за развернутую статью. Согласен, что информирование о новой стратегии сотрудников, клиентов, партнеров и инвесторов, если это публичная компания это обязательный первый шаг при внедрении новой стратегии. А были у вас случаи когда руководство отказывалось от проведения презентации стратегии и как вы их решали?

Точно. Без чёткой цели даже самый длинный разговор не двигает вперёд. Когда же есть цель и фасилитация процесса, команда может за пару часов прийти к решению, которое обычно тянется месяцами.