Трёхмерная система развития продукта: потребности, цели и мотивация

Замечаю, что в современной продуктовой разработке царствует методологический хаос и даже фреймворкоблудие. Продакты и команды мечутся между удовлетворением «потребностей пользователей», решением «задач» через Jobs to be Done и внедрением «геймификационных механик», не особо вникая, как эти концепции связаны между собой.

Результат довольно предсказуем: продукты, которые прекрасны на бумаге, не находят отклика у аудитории.

Сегодня хочу поделиться своим видением системного подхода, который объединяет разрозненные методологии в единый практический инструмент.

Большинство продуктовых команд, с которыми встречался, работают линейно: выявили потребность → создали решение → запустили → оценили эффект → заново.

В то же время успешные продукты существуют в трёхмерном пространстве:

Потребность — это «что» нужно пользователю, потребителю. Объективное состояние нехватки, наличие явной проблемы. Например, чувство жажды или потребность заработать на жизнь.

Цель — это «как» он хочет это получить. Осознанный (как бы осознанный) способ удовлетворения потребности, решение проблемы. В этом случае, жажду можно утолить водой или молоком, а заработать — в найме или предпринимательстве.

Мотивация — это «почему» он выбирает именно этот путь и этот продукт. Движущая сила выбора конкретного решения. Для кого-то вода должна быть именно из артезианского источника и никакого другого, для кого-то бутылка должна быть стеклянной, с премиальным дизайном, чтобы подчеркнуть статус. В работе люди могут стараться добиться успеха с помощью развития профессионализма, образованности, другой через связи и отношения строит карьеру, третий исключительно за премии выкладывается.

Эти понятия не заменяют, а дополняют друг друга. Когда продукт отвечает на все три измерения, он становится системным решением, а не просто набором функций.

Потребности иерархичны и динамичны. Классическая пирамида Маслоу знакома многим, но для работы над продуктом больше подходит теория Альдерфера (ERG), которая объясняет, почему пользователи ведут себя нелинейно.

Базовые физиологические и материальные потребности. Все то, что нам необходимо для существования в этом мире.

Закономерность: Чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они доминируют над всеми остальными.

Пример для иллюстрации: Премиум-сервис доставки еды в конце 2021 года показывал рост 23% в месяц. Позиционирование: изысканная кухня, редкие ингредиенты. Февраль 2022: начало кризиса. Март: −34% выручки. Апрель: −58%. Аудитория не исчезла, но их потребности сместились с социальных на существование — доступность и цену. После разворота и запуска "доступной классики" выручка восстановилась за три месяца.

Вывод: Внешние кризисы могут влиять на потребности аудитории и смещать их вниз по уровням.

Социальные потребности и связи. Связь социумом, вклад в него, зависимость от него. Про то, как люди ощущают себя в обществе и что им требуется во внешней социальной среде.

Закономерность: Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее возвращаются потребности существования.

Пример для иллюстрации: Фитнес-приложение показывало отличный первый день — 72% вернулось на следующий день. Но через 6-8 недель пользователи начинали искать более дешевые аналоги, хотя результаты тренировок были хорошими. Глубинные интервью показали: пользователи без социальных связей в приложении через месяц возвращались к потребности экономии. После внедрения обязательного поиска "фитнес-партнёра" удержание через 30 дней выросло с 23% до 41%.

Личностное развитие и самореализация. Про то, как люди ощущают себя внутри и что им требуется для развития.

Закономерность: Чем больше удовлетворяются потребности роста, тем сильнее они становятся.

Как использовать:

Работа с потребностью — краеугольная активность. Ведь потом именно сформулированная потребность будет обрастать целями, контекстами и мотивами. Необходимо чётко и однозначно зафиксировать потребность, которую будет удовлетворять ваш продукт.

Если потребность отвечает на вопрос «что мне нужно?», то цель отвечает на вопрос «как я этого добьюсь?».

И здесь на первый план выходит подход Jobs to be Done. Он учитывает контекст пользователя, в котором существует потребность, смещает фокус с абстрактной потребности на конкретную цель пользователя в определённом контексте. Пользователь «нанимает» продукт, чтобы выполнить работу.

Традиционный подход: "Мне нужен пылесос, чтобы убирать квартиру"

Современный подход: "Мне нужно, чтобы квартира была чистой без усилий"

Понимание контекста потребности и цели меняет всё: конкуренты — не только другие пылесосы, но и робот-пылесос, услуги клининга, минималистичный интерьер без ковров. Однако в основе лежит одинаковая потребность — потребность в чистоте. Хотя она тоже может иметь разный уровень:

Формула составления:

Когда [ситуация], я хочу [мотивация], чтобы [ожидаемый результат].

Пример для иллюстрации: Музыкальные потоковые сервисы

Потребность: слушать музыку

Цель А: "Когда я занимаюсь спортом, я хочу не думать о выборе треков, чтобы поддерживать темп тренировки"→ Решение: автоматические подборки под активность

Цель Б: "Когда я слушаю музыку дома, я хочу полный контроль над качеством звука, чтобы наслаждаться каждым нюансом"→ Решение: максимальное качество звука, ручная настройка

Одна потребность → разные цели → разные продукты.

Не спрашивайте: "Какие функции вам нужны?"

Правильные вопросы:

Даже если потребность и цель ясны, без мотивации действия не произойдёт. Мотивация — это энергия, которая побуждает пользователя к целенаправленному действию. Тот самый "пинок под зад", который заставляет нас действовать и идти к цель, реализовывать потребность.

Важный момент: Эти типы мотивации взаимодействуют и могут вытеснять друг друга. Внешняя мотивация работает краткосрочно. Внутренняя критична для долгосрочного удержания пользователей в продукте.

Для системной работы с мотивацией часто используется подход Octalysis, который выделяет восемь ключевых драйверов:

🤍 "Светлые" драйверы (позитивная, внутренняя мотивация):

🖤 "Тёмные" драйверы (негативная, внешняя мотивация):

Рекомендация: 70% "светлых" драйверов для долгосрочной лояльности, 30% "тёмных" для активации.

Каждое измерение требует своих метрик для оценки успешности.

Необходимо оценить, что потребность действительно удовлетворяется. Это можно сделать качественно:

Инструменты измерения:

Важно понимать: Удовлетворенная потребность не означает глубокое вовлечение в продукт и длительное удержание. Продукт может удовлетворять потребность, но пользователь остается безучастным и легко может променять его на другой продукт, который тоже удовлетворяет потребность.

Если продукт имеет наилучшую форму и наилучшим способом решает потребность в контексте пользователя, то каждый раз в этом же контексте пользователь будет возвращаться в продукт.

Ключевая метрика: Retention (удержание)

Возврат пользователя в продукт — наилучший критерий того, что вы попали в цель. Высокое удержание говорит, что ваш продукт стал предпочтительным инструментом для решения задачи в конкретном контексте.

Мотивация — это движущая сила выбора конкретного решения. Значит, частотность выбора решения должна измениться.

Ключевые метрики:

Грамотная работа с мотиваторами должна отразиться на вовлечении в продукт, частоте совершения ключевого действия.

Ошибка 1: Решать потребность, игнорируя цель

Симптомы: низкое совпадение продукта и рынка, высокий отток после первого использования.

Лечение: 15-20 интервью по методологии Jobs to be Done, разделение по целям, персонализация первого опыта.

Ошибка 2: Избыточная мотивация

Симптомы: жалобы на "слишком много уведомлений", высокая активность, но низкая удовлетворенность.

Лечение: проверка баланса (должно быть 70/30), убрать агрессивные "темные" драйверы.

Ошибка 3: Копирование без учета контекста

Пример для иллюстрации: Корпоративный продукт копирует механики из приложения для изучения языков.

Почему не работает: в обучении языкам — внутренняя мотивация (интерес). В корпоративном продукте — внешняя (показатели, зарплата).

Ошибка 4: Игнорирование изменений в потребностях

Пример: Премиум-сервис во время кризиса продолжает фокус на эстетике вместо доступности.

Правильно: Следить за изменениями через анализ настроений, иметь запасную стратегию для базовых потребностей.

Методологический хаос — одна из самых недооцененных проблем в разработке продуктов. О Jobs to be Done говорят все, геймификацию используют даже там, где ей не место. О пирамиде Маслоу знают все. Но как они связаны? Почему команды мечутся между ними?

Трёхмерная система — это не новая методология. Это способ увидеть связи между существующими подходами:

Потребности → отвечают на "ЗАЧЕМ?" — в чём глубинная причинаЦели → отвечают на "ЧТО?" — какую работу выполняет продуктМотивация → отвечает на "ПОЧЕМУ?" — что заставляет действовать

Когда эти три измерения согласованы — продукт работает. Когда хотя бы одно проваливается — система рушится и не получается ни взаимного усиления, ни стремительного роста.

Проблема:

Решение:

Метрики успеха:

Главное: Самая опасная проблема — непонимание связей между методологиями. Трехмерный подход даёт систему координат для навигации в хаосе.