Ivan Kartyushev

Елена, читаю и понимаю, сколько в этом не обиды, а честности.
Вы очень точно описали то, о чем многие молчат: в больших системах формат часто важнее результата. И это не про "плохо" или "хорошо" - это про устройство. Системы заточены на предсказуемость и контроль, а не на сверхусилие и инициативу.
И знаете, что особенно ценно? Вы не стали играть в удобство. Вы остались собой - с работой 24/7, с прямотой, с желанием реально что-то менять. Это дорогого стоит. И это то, что не исчезает вместе с контрактом. Такие люди редко задерживаются в жестких конструкциях. Но именно они создают новое вне этих конструкций.
Мне очень откликается ваша мысль про "позвали не менять, а позвали вписаться". Это болезненное, но очень взрослое понимание.
После системы правда есть жизнь. Я сам был в системе (в другой, более жесткой и не прощающей ошибок) много лет и ушел оттуда десять лет назад, когда она прожевала меня и выплюнула как отработанный и далее бесполезный материал. И, как видите, я не закончил свою жизнь, как многие в таких случаях (в обнимку с бутылкой и алкогольном делириуме), а полностью поменял сферу своей деятельности. И теперь могу "постить умные статьи" и помогать людям, а не заниматься саморазрушением.

Ваша идея про переход от "плана" к управляемости - здравая, но в тексте управляемость остается на уровне декларации (поправьте меня, если это не так). Что именно должен делать CCO, чтобы обеспечить эту управляемость? Через какие механики? Изменение структуры ассортимента? Пересбор бонусной модели? Контроль unit-экономики SKU? Перераспределение зон ответственности между маркетингом и продажами? Без ответа на вопрос за счет каких управленческих инструментов он должен все это делать, роль превращается в философскую конструкцию.
Кроме того, в большинстве ру компаний CCO физически не обладает достаточным контуром влияния, чтобы проектировать коммерческую архитектуру. Да это и не полностью его сфера деятельности, если быть совсем честным. Это уже зона CEO–CFO–CCO (где CCO именно в конце, на последнем месте), а иногда и совета директоров.
Поэтому здесь нужно задавать вопрос, скорее, не об эволюции роли CCO, а о зрелости управленческой структуры компании.
План - действительно не критерий зрелости, но и слово "управляемость" без реального наполнения легко становится новым модным ярлыком.

О, как я вас понимаю. Причем сталкиваюсь иногда с этим только в ру контуре и снова ухожу с него и стараюсь забыть, как страшный сон. Почему-то бытует мнение, что если у тебя, например, грейд Senior, то тебе будет "скучно" на приземленных задачах пекарни "У Петровича". Типа "ох, эти синьоры, им вечно скучно. начнут либо строить нам адронный коллайдер, либо будут постоянно требовать, чтобы им корону поправляли". А то, что у меня просто есть достаточно свободного времени и желания, чтобы взять еще один проект, в их головы не укладывается. Мы, Senior специалисты по их меркам какие-то инопланетяне, которым только дай волю построить орбитальное кольцо вокруг этой самой пекарни "У Петровича". В не-ру контуре мне наоборот всегда рады, там это видят как взаимовыгодное сотрудничество, пусть проектное и временное.
Заранее извиняюсь, если звучит как хейт-спич, никого не хотел обидеть, просто делюсь своими наблюдениями.

Текст жесткий и во многом справедливый. Коллеги выше в комментариях уже отбомбились про процессы и архитектуру, поэтому хочу выразить мнение не с этого ракурса.
С развитием технологий массовая HR-функция в ру контуре (да и не только в ру, везде, но мы же говорим про ру?) действительно превратилась в "легкие деньги за ничего". ИИ отсортировал отклики, система подсветила "релевантных", KPI по количеству интервью закрыты. HR-"специалист" (именно в кавычках, не могу по-другому таких называть) просыпается на Тайке, сладко потягивается, делает смузи и неспешно просматривает выборку от машины. Иллюзия экспертности - максимальная. Ответственность - минимальная.
Когда профессия стала выглядеть как способ получать доход без глубины, туда ломанулись все, кому не лень. Процент людей с двумя классами лесной школы вырос кратно - но с титулами "HRD", "Head of Talent", "People Partner". Отсюда ощущение мнимого превосходства, формальное закрытие показателей и тотальная некомпетентность, прикрытая красивыми словами и сладкими улыбками на видеовстречах с заказчиками.
А дальше начинается самое опасное.
При низкой культуре HR-практик возникает целая каста (по-другому не назвать) неэффективных работников, которые на корню отсеивают любые явные или мнимые угрозы своему благополучию. Сильный кандидат? Слишком самостоятельный. Жесткий управленец? "Не наш по вайбику". Человек с системным мышлением? "Не впишется в культуру". Фильтр начинает работать не на усиление бизнеса, а на сохранение текущего комфорта и статуса конкретных функционеров. В итоге собственник думает, что экономит на HR, а по факту платит за имитацию деятельности. И самое страшное - он даже не видит, кого к нему не допустили. И да, рынок за это заплатит. Вопрос только - рано или поздно.
Извините, несколько сумбурно, но наболело из того, что я вижу и слышу от коллег.

Я сознательно не пишу и не планирую писать про APAC тут, это никому (буквально) не нужно с практической точки зрения, разве что на уровне "экзотики". Но на уровне "экзотики" можно ознакомиться в других местах и у других спикеров, которые на этом специализируются. Могу иногда что-то упомянуть, но скорее как пример.

Мне очень откликается ваш подход "кризис - это дисциплина, а не мотивация". Это довольно редкая трезвость.
Особенно ценно, что вы смотрите на ситуацию не через эмоции, а через структуру: денежный поток, ядро команды, ликвидность, операционные рычаги. В кризисе действительно выигрывает не самый смелый, а самый системный.
Из своей практики могу добавить один слой к этой логике. В турбулентности особенно важно перейти от "реакций" к процессному режиму, например, зафиксировать ключевые контуры (выручка, списания, ФОТ, обязательства), назначить ответственных за каждый контур, ввести короткий цикл пересмотра решений (ежедневно/еженедельно) и убрать все, что не влияет на кэш здесь и сейчас.
Когда решения принимаются не ситуативно, а внутри понятной конструкции, стресс снижается даже у команды - появляется ощущение управляемости.
И отдельно хочу поддержать вашу мысль про собственников, которые "ужимаются первыми". Это, пожалуй, главный индикатор зрелости управления.
Спасибо за честный разбор без розовых очков.

Спасибо за комментарий, очень точное замечание про "трение" - мне достаточно близка такая формулировка.
Сразу важная оговорка от меня: я принципиально не работаю с HR-процессами в ру контуре. Основной мой опыт - APAC, а это совсем другой культурный и управленческий контекст. Поэтому не уверен, что моя практика один в один переносима на российскую реальность - там другой майндсет, другая толерантность к неопределенности и другой стиль взаимодействия. Но, если интересно, то по опыту APAC могу сказать следующее.
Да, мы замеряли параллельно (дам в столбик, чтобы не превратилось в кашу):

end-to-end время решения запроса (не "время у HR", а полный цикл)

количество касаний и передач между ролями

долю возвратов из-за неполных данных

предсказуемость SLA (разброс по срокам)

И картина была интересной, но ожидаемой. Сильнее всего на восприятие влияло не само время, а непредсказуемость, количество касаний и потеря контекста при эскалации. Когда процесс сквозной и прозрачный, даже при среднем времени обработки NPS обычно растет. Когда процесс разорван - HR может работать быстро, но субъективное ощущение "трения" остается высоким.
При этом в APAC сотрудники значительно чувствительнее к формализованности ролей и четкости границ. В ру контуре, насколько я могу наблюдать со стороны, больше ценится гибкость и возможность "договориться напрямую", что может менять картину корреляции радикально.
Поэтому для меня HR NPS - не цель, а индикатор того, что в архитектуре процесса есть разрыв (что в целом я и объясняю в оригинальном посте). Но насколько именно цифровые метрики скорости и касаний коррелируют с восприятием в ру среде - здесь я бы аккуратно предполагал, а не утверждал.
Будет интересно услышать, если у вас есть наблюдения именно по ру контуру.

Спасибо. Как пожелание от вашего читателя - напишите потом, пожалуйста, развитие этого кейса.

Интересный кейс, но здесь есть несколько моментов, которые вызывают вопросы.
Скорость - это несомненно важно. Принятие чертежей цехом без возвратов - правильная метрика. Тайм-трекинг и фиксация задач - полезный инструмент. С этим сложно спорить. Но есть нюанс.
Когда из 15 человек "реально работают трое", это почти всегда не проблема чаепитий или возраста. Это проблема архитектуры процессов и распределения ролей. Если 12 человек годами "контролируют", значит система была спроектирована так, что "контроль" подменил ответственность.
Второй момент - ликвидация "чайханы" как управленческое решение. Если производительность повышается только за счет запрета чайников, это говорит не о дисциплине, а о том, что раньше не было ни прозрачных задач, ни критериев результата.
Третий момент - риск потери институциональной памяти. Конструкторское бюро - это не просто скорость выпуска чертежей. Это накопленный контекст: почему решения принимались так, а не иначе, где технологические ограничения, какие ошибки уже совершались. Потерять его легко, восстановить - дорого, а иногда и невозможно.
И последний вопрос: ускорение в 3 раза - за счет чего именно? Сокращения лишних ролей? Цифровизации? Перераспределения ответственности? Просто увеличения нагрузки на оставшихся?
Если это системная перестройка - отлично. Если это "жесткий менеджмент ради скорости" - эффект может оказаться краткосрочным.
Опыт не важнее KPI. Но KPI без архитектуры процессов и передачи знания тоже долго не живут.
Интересно будет посмотреть на результаты через год - именно с точки зрения устойчивости, а не только темпа.

Я поэтому много лет и не работал в ру контуре совсем, только с проверенными контрагентами. К сожалению, ру контур повально грешит этим, превращая бизнес-аналитика в обычного толмача между стейкхолдерами/бизнесом и командами разработки. Грустная, но правда.