Ирина Фантаз

В предыдущей статье мы разобрались, как выбрать/определить стратегию работы с клиентом (онтологию) для своего бизнеса.

Прежде чем приступить к настройке операционной системы продаж и выстраиванию требований к менеджерам, необходимо сделать первую важную вещь: определить или выбрать онтологию, через которую вы будете работать с клиентом.

Знакомая ситуация? Продажи просели, проект отстает от графика, команда не выходит на план. Первая реакция многих руководителей — «дать жару»: ужесточить контроль, ввести ежедневные отчеты, поднажать на отдел.

Многие компании сталкиваются с тем, что их менеджеры не могут выйти на нужные цифры. Управленцы начинают искать решение, фокусируясь на усилении навыков сотрудников или улучшении процессов.

В прошлой статье мы говорили, что попытки масштабироваться, опираясь на звездных продавцов, часто не дают результата и почему.

Сегодня разберемся, почему даже с хорошими процессами и системами рост может остановиться, если они не поддерживают реальную картину бизнеса.

Почти в каждой компании есть один и тот же сюжет. Один-два продавца делают результат. Именно на них держатся цифры, планы, надежды и управленческие решения.

Даже при настроенной CRM, обучении и воронке продаж часто пропущен ключевой управленческий уровень — архитектура работы с клиентами.

Когда заходишь в любую команду продаж, атмосферу чувствуешь за две минуты. В одном отделе — спокойная рабочая мощь: менеджеры уверенно ведут сделки, не перекладывая ответственность. В другом — хаос: одни метаются с «пожарами», другие изображают бурную деятельность. В третьем — вязкая тишина, где лучше не спрашивать лишнего.

Разница не в CRM и…

В прошлой истории мы говорили о том, как доверие к сильному сотруднику и отсутствие системного контроля могут приводить к потерям важных задач. Но что, если сотрудник вроде бы всё делает, но внутри уже отключен?

Снаружи всё выглядит нормально: задачи выполняются, встречи проходят, проекты двигаются. Но HR-психолог, который регулярно общается…

Кейс:

Один из клиентов компании планировал расширение, но приостановил работу совсем. Собственник дал задачу разобраться почему → операционный директор поручил менеджеру → и... три недели задача висела в воздухе.