{"id":13596,"url":"\/distributions\/13596\/click?bit=1&hash=329b32e60451b0cf4a47d27086703802ee8d7075c5235c0738b6fba6a30c172a","title":"\u0421\u043e\u0441\u0442\u0430\u0432\u043b\u044f\u0442\u044c \u0438\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u043f\u043e\u0440\u0442\u0444\u0435\u043b\u044c \u0431\u0435\u0437 \u0438\u043d\u043e\u0441\u0442\u0440\u0430\u043d\u043d\u044b\u0445 \u0430\u043a\u0446\u0438\u0439","buttonText":"\u0412\u0430\u0440\u0438\u0430\u043d\u0442\u044b","imageUuid":"11fd0da9-ce32-56eb-b033-c76a7a38791d","isPaidAndBannersEnabled":false}
Право
Мегаплан

«Кризис — это ситуация, в которой старые правила больше не работают». Адвокат Дмитрий Гриц об умении договариваться

Редакция «Мегаплана» поговорила с управляющим партнером адвокатского бюро «Гриц и партнеры», автором бестселлера «Адвокат бизнеса» и профессиональным медиатором Дмитрием Грицем о том, почему кризисы — это не всегда плохо и как партнерское соглашение, заключенное на старте, помогает их преодолевать. Это продолжение интервью о культуре бизнес-партнерства в России.

Два года назад Артем Кабалкин, сооснователь компании LPgenerator, рассказал Мегаплану о конфликте с партнерами по бизнесу, из-за которого компания потеряла энергию и технологически отстала от конкурентов. Сейчас такие конфликты случаются чаще?

— Да, потому что появилось много новых факторов. Реакция на ситуацию с пандемией и нынешние события в Украине стали катализаторами кризиса во многих бизнес-партнерствах. Впечатление такое, что люди устали жить в «исторические моменты», и малейшее недовольство друг другом, помноженное на переменную в виде нестабильности, моментально перерастает в кризис.

Какой запрос приходит от таких людей к вам как к юристу?

— Если у партнеров конфликт, они приходят на медиацию. Если же люди не в острой фазе и все еще готовы разговаривать и договариваться друг с другом, то нужна партнерская сессия. Я называю партнерскую сессию инструментом для еще «здоровых» партнерств.

Я начал заниматься партнерствами и модерировать партнерские сессии, потому что хотел помогать людям договариваться на берегу. Иногда люди уже чуть ли не пару десятилетий находятся в бизнесе, но все еще не договорились. Образно говоря, я предлагаю: «Вот вам плот. Пока мы плывем, давайте договоримся». Два года мои услуги в этих вопросах были очень востребованы. Сейчас люди тоже договариваются, но количество тех, кто говорит, что они находятся в точке кипения и не в состоянии что-либо обсуждать, значительно выросло за последние три месяца.

Партнеры по-человечески уважают и любят друг друга, но больше не могут быть вместе:

  • из-за разных политических взглядов;
  • вследствие ощущения нестабильности и незащищенности;
  • из-за разных взглядов на ситуацию, релокацию, на возможность распределенного существования бизнеса.

Количество вопросов, которые у партнеров раньше не возникали вообще, но по которым сейчас у них могут быть не просто разные точки зрения, а совершенно полярные, приводит к тотальному кризису в бизнес-партнерствах. И это, на самом деле, неплохо, такие кризисы — это вообще-то норма, но нужно понять, как правильно из них выходить, как с ними работать.

То есть как правильно расходиться?

— Выход из кризиса — это не всегда расход партнеров. На самом деле, кризис — это ситуация, в которой старые правила уже не работают. Если мы рассматриваем его в таком ключе, то нет ничего страшного в том, что сначала партнер носил одну одежду, а потом начал ходить в другой. Второй партнер должен ответить себе на вопрос, подходят ли ему эти новые правила. Если они приемлемы, то надо просто заново договориться. Новая договоренность — это тоже выход из кризиса. С моей точки зрения, если люди не своими эго мерятся, а готовы размышлять об этом в рамках некого созидания, то эта проблема решаема.

— Не кажется ли вам, что это все чем-то напоминает брак, а вы похожи на специалиста по семейным отношениям?

— На самом деле, кризисы в любых отношениях очень схожи. Потому что в отношениях нет объектов, там везде субъекты, везде элементы, которые могут так или иначе действовать. Они проактивны, поэтому да, конечно же, отношения в бизнес-партнерстве напоминают брак.

Но я не психолог и не собираюсь оказывать психологические услуги. Я помогаю людям услышать друг друга, от меня требуется создать такую беседу, в которой взрослые люди смогут быть взрослыми людьми. Моя цель — довести партнеров до договоренности, которой они будут следовать без моего участия. Закрыв за собой дверь, они не станут ругаться, потому что научились договариваться.

Я больше профессиональный посредник, который показывает людям принципы и механизмы открытой коммуникации. Я стремлюсь к тому, чтобы после партнерской сессии они могли сами договариваться по всем вопросам, которые оказались за ее рамками. Поэтому я называю свою профессию «архитектор бизнес-партнерств».

Достаточно ли просто устно договориться на берегу, хотя даже этого люди не делают, или важно все же подписать какой-то документ?

Дело даже не в документах, а в закреплении отношений. Мне кажется, что договоренности вообще не существует, пока ее обговорили только устно. Договоренность — это нечто объективное, говоря по Тарасову, твердое, но не пустое, а значит, неизменное в одностороннем порядке и объективно существующее. Любую договоренность нужно прописывать не потому, что планируешь идти с ней в суд, а потому, что любая договоренность имеет две особенности:

  • она забывается;
  • она интерпретируется по-другому со временем.

Сам процесс договоренности умножается на ноль, если не записать, что вы обсудили. Попробуйте поэкспериментировать: поговорите о чем-то с партнером и через две недели попробуйте воспроизвести, о чем договорились. Поверьте моему опыту, каждый из вас вспомнит что-то свое. Особенно если эта договоренность вызывала дискуссию и первоначально партнеры не были единогласны. Поэтому еще раз: договоренности обязательно нужно фиксировать письменно, но не для юристов, бухгалтеров, не для судов, а для вас самих. Письменная договоренность — это подстраховка от вашего собственного эго и «желания» мозга вспомнить то, что вам бы хотелось. И так с каждым из партнеров.

Более того, мы понимаем, что жизнь бежит, меняются обстоятельства. Условно говоря, мы с вами 22 февраля 2022 года договорились, что будем встречаться в офисе два раза в неделю, а 25 февраля один из нас решает уехать. Это нормально, что мы приходим к корректировке и дополнению письменной договоренности. Готовы ли вы сейчас пойти на то, чтобы передоговориться, или нет — это другой вопрос.

Письменная договоренность не должна выглядеть как строгий юридический документ, но должна четко и объективно закреплять все условия. Из нее человеку со стороны, находящемуся вне контекста, должно быть понятно, как вы будете действовать, если случится то или иное событие.

В прошлый раз мы много обсуждали с вами партнерское соглашение, которое заключается на старте деловых отношений. Если происходит жесткий конфликт интересов и дело доходит до суда, можно ли использовать этот документ в юридическом смысле?

— Да. В Гражданском кодексе есть статья 421 «Свобода договора». В соответствии с ней любые лица могут договориться обо всем, что прямо не запрещено. Поэтому соглашение, которое не нарушает чьих-то публичных интересов, является юридически значимым. Разумеется, есть сделки, которые требуют нотариального оформления, есть существенные условия договора, которые также нужно предусмотреть в партнерском соглашении. Но при прочих равных, даже если исполнение соглашения не будет являться основным предметом спора, все равно оно может выступать письменным доказательством, отражающим намерения сторон.

Но мне кажется, что понятие «имеет юридическую силу» переоценено. Подумайте, сколько ваших прав нарушалось и по каким из этих нарушений вы пошли в суд? Дело не в понятиях, а в нашем к ним отношении. Многие привыкли думать, что если нотариус заверил документ, сделка прошла государственную регистрацию или перед подписанием договора его посмотрели юристы, то это как будто бы создает правила, которые будут работать как часы.

Когда документ называют юридически значимым, это означает, что один из партнеров может, в случае если второй откажется, заставить его с помощью суда что-то сделать. Но для того чтобы заставить, нужно: а) пойти в суд (привет всем, кто оформлял свои отношения по английскому праву), б) выиграть суд и в) исполнить решение суда.

А я вам напомню статистику по выигранным делам о взыскании денежных средств. Только к 18% выигравших суд истцов эти деньги реально поступили на счет. При этом 15% из них — это случаи, когда должник после решения суда сам все выплатил, и лишь 3% смогли взыскать деньги с должника принудительно, когда ответчик не хотел исполнять решение суда. А это самое простое — арестовать счет и ждать, когда туда придут деньги. Намного сложнее выиграть суд и, к примеру, заставить предоставить документы.

Если вы поссорились с партнером и хотите его заставить что-то сделать, десять раз подумайте, прежде чем делить бизнес, идти в суд и надеяться на исполнение решения суда. К тому времени, как вы получите желаемое, там уже не будет ни бизнеса, ни клиентов, ни сотрудников — ничего не будет. Поэтому мне кажется, что нам не на государственный аппарат принуждения нужно полагаться, а на собственную деловую репутацию, на человеческое отношение, на последовательность действий.

Юридические документы в любом бизнесе как страховочные парашюты. Они важны, когда не раскрывается основной. А основной парашют — это честность и добросовестность. Конечно же, они нужны, но просто раскрыть страховочный парашют и не объяснить, как раскрывается основной, тоже странно. Если вы с самого начала договорились с партнером, то потом вам не будет смысла ругаться из-за того, что основной парашют раскрылся не так, как вам нравится. А если вы не договорились по сути, а юристы за каждого из партнеров составили какой-то документ, то каждый из вас, партнеров, раскроет парашют так, как ему привычнее.

— Кто сейчас чаще всего обращается к вам за помощью?

— Обычно стартапы, малый и средний бизнес. Из крупного бизнеса обращаются конкретные люди, которые хотят обсудить со своими детьми преемственность бизнеса. К партнерским сессиям нормально относятся в сфере IT, ресторанном бизнесе, в сфере услуг — везде, где бизнес близок к рынку, к потребителю. Где понимают важность людей.

Часто к партнерским сессиям прибегают, когда привлекают инвестиции, а инвестор становится партнером, с которым нужно договариваться. Какие-то вопросы легче обсуждать, если их задает человек со стороны.

Если говорить о металлургии и вообще о тяжелой промышленности, горнодобывающей отрасли, особенно в регионах, то там у руля компаний стоят в основном люди старой закалки. Они считают, что пойти к адвокату — это «не по-пацански». Кроме того, они достаточно самоуверенны, то есть считают, что справятся сами, и испытывают неловкость из-за того, что у них есть конфликты, проблемы или просто недосказанность. Но дело же не в нарушении «пацанского слова», а в том, что оно должно быть записано, и пусть оно останется «пацанским». Есть, конечно, исключения, обычно это выпускники бизнес-школ, которые узнали, что можно строить несколько разных проектов и везде в них нужно договариваться.

Что чаще всего мешает партнерам договориться самим и зачем им использовать партнерскую сессию?

— С тем, что нужно договариваться до того, как возник конфликт, соглашаются все, но подавляющее большинство этого не делают по пяти причинам:

  1. Некогда. Это всегда «очень важно», но не срочно. Сейчас «кассовый разрыв, надо кого-то нанять, уволить, уехать на переговоры» — миллион причин. «А с партнером я всегда успею договориться, мы же нормальные, как-то до этого жили же», — думает каждый. Архитектор бизнес-партнерств помогает сфокусироваться на задаче создать договоренность и организовать процесс обсуждения.
  2. Неудобно. «Как я буду спрашивать партнера про его развод?» Если совместный бизнес вы начали вести, когда партнер уже был женат, и у каждого из вас доли по 50%, то на самом деле 25% компании принадлежит ему и 25% — его супруге. То есть потенциальный развод партнера касается вас напрямую. Не бойтесь обсудить, что будет, если кто-то из вас умрет, устанет, выгорит, перестанет выполнять трудовую функцию или его компетенции перестанут быть актуальными. Вопросы от нейтрального посредника лишены внутреннего контекста, поэтому являются более безопасными.
  3. Не знают, что спрашивать, какие вопросы нужно задавать друг другу. Архитектор понимает, что прежде всего надо обсудить, исходя из конфигурации конкретного партнерства и стадии бизнеса.
  4. Не знают, что отвечать и как бывает у других. Человек с опытом может этой информацией поделиться: как оценивают компании, как может быть устроена система корпоративного управления, какие полномочия и на каких уровнях работают эффективнее, какие могут быть сценарии при кончине одного из партнеров или как может быть распределена интеллектуальная собственность, если компаний в холдинге несколько.
  5. Не знают, как оформить, записать договоренности. Как может выглядеть конкретное партнерское соглашение, как правильно все записать — в этом помогает архитектор бизнес-партнерств.

Если вы понимаете, что у вас не доходят руки обсудить все самим, вы не успеваете или не понимаете, что получите в результате, нужно позвать третьего человека. В целом это может быть просто знакомый, который имеет бизнес-опыт. Планируя обсуждение, имейте в виду, что такая беседа для двух партнеров в среднем занимает не меньше 6 часов разговора в бодром темпе и не сильно отвлекаясь, для трех — 8 часов, для четырех — 10. Сессия может длиться и два дня, при этом важно, чтобы перерыв между ними не был больше двух дней, иначе забывается контекст, нужно заново настраиваться на диалог.

Вы должны понимать, что модерируемая партнерская сессия — это 6, 8 или даже 10 часов интенсивных вопросов бизнес-архитектора. Если вы раньше такое не проводили, то время может увеличиться раза в три. Если вы прямо сейчас сомневаетесь, заплатить ли вам 240 тысяч мне либо кому-то из моих коллег-архитекторов или провести такую сессию самостоятельно, то делайте сами. В этом вопросе точно лучше делать хоть что-то, чем не делать ничего. Просто для этого вам нужно выделить время и осознанно подойти к тому, чтобы глубоко проработать все вопросы.

Выводы кратко

  1. Кризисы случаются всегда, нельзя избежать их совсем. Кризис — это влияние внутренних и внешних обстоятельств, при которых прежние правила перестают работать. Вы его в любом случае пройдете, вопрос только в последствиях для себя и компании. Не надо бояться выходить в море, так как может случиться буря. Нужно просто уметь вести себя в шторм, чтобы он не стал разрушительным для бизнеса.
  2. Важно четко разделять социальные роли людей. Если вы входите в бизнес с родственником, другом или коллегой, то важно не путать прежнюю и нынешнюю роли. Относитесь к человеку, его мнению и функционалу в партнерстве по-новому, не проводите аналогий с личной жизнью.
  3. Важно вести диалог прямо и прозрачно. Мне кажется, что открытая коммуникация спасет мир. Если человек знает, что он может задать вопрос и получить обратную связь, а аргументированная и конструктивная критика в целом воспринимается нормально, любые проблемы можно решить. Открытое обсуждение вопросов дает возможность преодолеть любые кризисы.
  4. Помните, что если хочется критиковать, то надо критиковать не человека, а действия, не личность, а идеи. Остроту обсуждения можно легко снять, переведя фокус с личности на поступок, результат или ситуацию в общем.
0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null