Трансформация бизнес-модели: 4 этапа перемен

Классические бизнес-модели продолжают разрушаться. Чтобы удержать свой рынок и находить новые возможности, многим компаниям придется трансформировать бизнес-модель. Как это сделать, рассказывает технологический директор Лемана ПРО(Леруа Мерлен) Николай Кныш.

Трансформация бизнес-модели компании или отдельного бизнес-юнита — это всегда ответ на изменение рынка. Часто речь идет о смене потребительского поведения, когда клиенты выбирают новые каналы взаимодействия с бизнесом. Пример — сервисы доставки, вынудившие ритейлеров осваивать новый формат. Или взлетевшие маркетплейсы, услугами которых стали пользоваться в том числе известные сетевые фэшн-ритейлеры.

С классическими бизнесами конкурируют технологические компании. Так Uber взорвал рынок такси, а Apple Pay каннибализирует транзакционный доход банков. Сегодня параллельно со многими традиционными рынками развиваются новые, цифровые — Med Tech, Agro Tech, HR Tech и тд. И это сильно сказывается на бизнесе классических компаний.

Промышленные предприятия тоже пересматривают производственные процессы, цепочки поставок и взаимодействие с контрагентами. Ими движет не только конкуренция, но и необходимость повышать эффективность бизнеса в связи с новыми экономическими вызовами.

Чаще всего трансформация бизнес-моделей связана с развитием технологий — появляются новые каналы продаж и взаимодействия с аудиторией, инструменты автоматизации производственных и бизнес-процессов. Но не всегда. Так, крупнейший продавец кофе в стаканчиках в России сегодня — это Газпромнефть, а не какая-то крупная сеть кофеен. На заправках компании в 2023 году купили 40 млн стаканчиков кофе (свежих данных по выручке нет, но в 2021 году за 34 млн стаканчиков сеть выручила 4,5 млрд рублей). Выход на новые рынки — это тоже результат трансформации бизнеса.

Компания может полностью изменить бизнес-модель на цифровую, адаптировать ее к новым реалиям рынка или перестроить отдельное подразделение (чаще всего речь идет об ИТ-функции). Во всех случаях мотивы и алгоритм действий будут примерно одинаковыми.

Этап 1: Понять, зачем нужна трансформация

Трансформация бизнеса — это изменение бизнес-модели, организационной структуры и процессов компании, которые преследуют конкретную цель. При этом дело не во внедрении каких-то технологий или новых инструментов работы команд. Главное — это переосмысление подхода к работе с клиентами и к ведению бизнеса. Трансформация всегда опирается на новую стратегию. Поэтому на старте важно ответить на вопросы: «Зачем нужна трансформация?» и «Чего мы хотим достичь?». Для этого стоит выявить основные вызовы рынка, которые ограничивают развитие бизнеса, и определить способы, которые помогут их преодолеть. С метриками, кейсами, рисками. При этом нет унифицированного набора метрик — у каждого бизнеса свои ключевые показатели. Именно их нужно оценивать.

Есть компании, которым не нужна трансформация. Они работают в своей узкой нише или в рамках одного региона. У них нет грандиозных целей по масштабированию бизнеса.

Этап 2: Определить модель организации

Далее нужно конкретизировать ответ, сформулировав оптимизационную цель: «Какой должна стать организация, которая способна достичь желаемого?» Посмотрим, как зависит оргструктура от цели.

Если цель — быстрее реагировать на потребности клиентов, то есть смысл выстраивать работу команд по методологии Scrum (или LeSS — то же самое, но в масштабах организации). Методология Scrum — это набор инструментов и практик для гибкого управления проектами. В этом случае каждая атомарная команда работает со своим типом клиентов и быстро реагирует на их потребности.
Если цель — повысить эффективность ИТ-функции, то лучше строить фабрику разработки с высокой долей автоматизации процессов. Это оптимальная модель для утилизации ресурсов и повышения эффективности ИТ.
Если цель — сохранить высокий уровень безопасности или обеспечить строгую защиту ноу-хау, то не стоит отходить от классической иерархии с несвязанными между собой отделами. Тогда никто в компании не будет знать весь процесс производства продукта.

Модель организации выстраивается на трех уровнях:

Корпоративная культура — какой она должна быть, чтобы все действительно заработало. Например, раньше решения принимались директивно в рамках вертикальной структуры, а сейчас — ответственность за результат передана автономной команде. Важно внедрять ценности, которые позволят людям действовать по-новому.
Органиграмма — какая должна быть структура компании: линейно-функциональная, дивизионная или матричная. Первая — наиболее распространенная в классических отраслях, предполагает четкую иерархию и максимальную централизацию. Вторая фокусируется на создании команд, отвечающих за конкретный продукт или регион. Третья — основана на создании кроссфункциональных команд с двойным подчинением (административным и функциональным). Например, у разработчика в матричной структуре будет два руководителя — тимлид и владелец продукта.
Процессы — как реализуются базовые процессы в новой оргструктуре (найм, принятие решений, система оплаты труда и т.д.). Если их не адаптировать, то можно провалить весь проект.

Этап 3: Объяснить сотрудникам цели трансформации

В процессе трансформация самое важное — это последовательная методичная работа с людьми.

Во время трансформации может возникать неопределенность и теряться контроль, и как следствие - часто снижается производительность. Все это повышает тревожность в коллективе. С другой стороны, команды получают больше возможностей для самореализации, творческой работы и достижения финансовых результатов. Все это нужно доносить до сотрудников максимально честно и открыто. Более того, важно рассказывать о новой оргструктуре, ценностях и о том, как будут работать процессы — много раз.

По отношению к трансформации сотрудники делятся на четыре группы:

Самая малочисленная — сторонники и энтузиасты, которые рады изменениям.
«Паникеры» — часть команды, которая не готова принять изменения и предпочитает уволиться. Удерживать их не стоит - ничто не должно мешать компании идти в трансформацию.
«Сомневающиеся» — не определились со своим отношением, но готовы разобраться. Именно на них должна быть нацелена коммуникация.
«Антагонисты» — внешне поддерживают изменения, но внутренне противятся и могут саботировать их. Для работы с этой группой важна предварительная договоренность на уровне топ-менеджмента компании, чтобы изолировать попытки реакции.

Этап 4: Провести обучение и внедрить необходимые инструменты

Во время трансформации нужно определить, какие навыки необходимы сотрудникам для работы в новой бизнес-модели. Исходя из этого разрабатывается план обучения — курсы, тренинги, воркшопы. Например, если раньше тимлиды в командах разработки работали в Waterfall, а теперь переходят на Scrum — этому нужно обучить.

То же самое касается рабочих инструментов — систем, которые должны обеспечить новые процессы. Например, системы управления задачами, базы знаний, дашборды с метриками и контролями.

Что может пойти не так

Во-первых, важно понимать, каких затрат потребует трансформация бизнес-модели — и не переоценивать их. Так, разработка технологических решений — мобильного приложения или магазина в метавселенной — это всегда дорогостоящий процесс. Но эти вложения не связаны с трансформацией бизнеса. Это инвестиционное решение, которое должно принести выгоду при любой модели. Например, запуск нового канала продаж рассматривается с точки зрения LTV (lifetime value) — прибыли компании от одного клиента за все время сотрудничества. Опираясь на этот показатель и принимается решение. Инвестиции в трансформацию — это затраты на обучение и инструменты, требующиеся для работы сотрудников. Также следует учитывать риск оттока персонала и временное снижение эффективности работы компании.

Во-вторых, критически важно, чтобы заказчиком проекта трансформации был CEO. В противном случае возможна только локальная оптимизация, а не перестроение всего бизнеса. Потому что при трансформации меняются все процессы во всех департаментах. Поэтому инициатором проекта может быть любой руководитель, имеющий авторитет и вес в компании. Но заказчиком — только CEO.

Однако ловушка в том, что трансформация — это марафон, а не спринт. В некоторых случаях «жизненный цикл» CEO — в среднем 3 года, поэтому он может просто не успеть реализовать задуманное. Приходит новый руководитель — и все начинается заново.

В-третьих, решение о начале или продолжении трансформации зачастую носит контринтуитивный характер. Об этом хорошо рассказано в книге Джеффри Мура «Crossing the Chasm». Например, когда Polaroid предложили инвестировать в цифровую фотографию, руководители компании не восприняли этот рынок всерьез — он был слишком мал, а качество продукта — низким. Они решили вложиться в усовершенствование химического состава, который ускорял проявление пленки и улучшал цветопередачу. Тогда с точки зрения менеджмента — это было правильным решением. Но время показало, что это было ошибкой.

Так же и с трансформацией. Не всегда стоит полагаться на логические доводы и показатели рынка. Иногда нужно совершить leap of faith — прыжок веры, как в игре Assassin's Creed. Довериться без подтверждений.

И четвертый риск — вытекающий из предыдущего: не всегда нужно останавливаться тогда, когда цифры говорят, что идея не взлетела. Проблема в том, что любые метрики действительны для старой бизнес-модели, а в новой их еще нет. Возможно, нужно еще немного подождать: нельзя измерить старой линейкой новый путь.

Навык изменений

Цель трансформации — не привести компанию из пункта А в пункт Б. Глобальная задача — научить компанию постоянно меняться. Скорость изменений рынка растет, в том числе благодаря развитию технологий. Чтобы сохранить позиции и развиваться, важно оперативно реагировать на них. Компания, которая умеет меняться, самостоятельно и логично эволюционирует в любых обстоятельствах.