ключевые термины и понятия в управлении проектами, ч 2

Всем привет! В прошлый раз расписала понятия проекта, жизненного цикла проекта и ролей. Более комплексные понятия, наверное, начинаются с методологий управления проектами, управления рисками внутри этих методологий. Чтобы разгрузить, рассмотрю еще простое понятие бюджета проекта.

Тут я, наверное, открою портал в ад, когда произнесу, что на мой взгляд (подчеркну, на мой взгляд, как и все в этом блоге) есть две основные методологии, это Agile и Waterfall.

Сейчас поясню. В философии познания, то есть, в разделе науки, отвечающей за изучение методов, методик и методологий, с помощью которых человек познает что-либо, методология — это учение о принципах исследования, формах и способах его применения относительно объекта исследования. Объект у нас — проекты, предмет — управление, а принципы, формы и способы — философия управления. И с этой точки зрения, у нас есть глобально два пути: гибкое управление и предиктивное, последовательное управление проектами.

И есть методики — то есть процедуры применения определенных методов (методов познания, таких как анализ, синтез, интерпретация и так далее). В моем понимании это известные Scrum, Kanban, Lean, Six Sigma и прочие. Почему? Потому что они регламентированы порядком применения методов, набором методов и лежат внутри либо гибкого управления (Scrum, Kanban), либо предиктивного (PRINCE2).

Но если задать вопрос поисковику, то нам предложат рассматривать Agile, Waterfall, Scrum, Kanban и другие подходы как разные методологии управления проектами. Поэтому, наверное, не буду сильно спорить, а буду называть методологией то, что в интернете называют методологией.

Давайте тут я прямо коротко пройдусь по названиям, описанию и принципам, а детальному разбору посвящу одну из следующих статей.

• Agile — гибкий метод управления, ориентированный на частые итерации и вовлечение клиента. Основные принципы: гибкость, сотрудничество, отзывчивость к изменениям.
• Waterfall — линейная или каскадная модель, где каждая фаза проходит после завершения предыдущей. Структурированный подход, четкие этапы, строгий контроль завершения этапов до начала следующего.
• Scrum — гибкий метод управления, включающий итеративные циклы и особые роли, продукт менеджера и скрам-мастера. Ключевое в методологии: итерации (спринты) от 2 до 4 недель, обратная связь от заказчика по продукту, работа в малых командах.
• Kanban — метод управления потоком работы, основанный на визуальном представлении задач на доске по статусам этих задач (от бэклога до готовности). Ключевое: визуальное управление потоком работы, пошаговое улучшение.
• PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) — методология, разработанная в Великобритании, дословно: проекты в контролируемой среде. Основные принципы: управление по стадиям, организация вокруг бизнес-выгоды, определение ролей и обязанностей, последовательность выполнения. Основные артефакты методологии это Business Case, Product Breakdown Structure и Risk Management Approach.
• Lean — методология управления, цель которой максимум ценности с минимумом затрат. Ключевое в этом подходе это устранение избыточных операций, сокращение времени цикла разработки, непрерывное совершенствование. Инструменты включают Value Stream Mapping, 5S, Kaizen и Kanban-доски, потому что объектом контроля является цикл разработки.
  
• Six Sigma — методология, нацеленная на улучшение качества продукции или услуг путем снижения дефектов до уровня, соответствующего стандарту 6 сигм. (Сигма здесь это уровень качества процесса, самый высокий и близкий к совершенству - 6 сигм). Основные принципы: фокус на статистическом анализе и фактических данных, методология DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), использование инструментов, таких как гистограммы, диаграммы рассеяния и диаграммы Парето. (Честно говоря, про нее я только читала и ни разу не сталкивалась с ней на практике, поэтому если кто работал — поделитесь опытом).
  

Нужно ли разбирать подробно Lean, Agile, Waterfall, Scrum, Kanban, PRINCE2? Напишите, пожалуйста, в комментариях.

Мне, как бывшему бухгалтеру (в театре воображения солидный мужчина многозначительно поднимает палец вверх, говоря, что бывших бухгалтеров не бывает), бюджет всегда был понятнее всех остальных артефактов проекта. Бюджет проекта — это документ, в котором ресурсы распределяются по задачам, или же, другой вариант, это консолидация затрат на ресурсы, необходимые для завершения проекта. Бюджет это всегда труд, материалы, оборудование и другие ресурсы, выраженные в деньгах.

Бюджет может быть привязан к календарю — и быть распределенным по времени (первый, второй, третий месяцы проекта), а может быть привязан к этапам или фазам проекта (инициация и согласование, планирование, реализация и так далее), может быть привязан к видам работ (встречи, кейтеринг, установка тентов, гонорары спикеров). Иногда бюджет — это просто сумма «до» определенной цифры, и ее можно потратить на достижение результата, а потом уже эту сумму менеджер старательно пилит по нужным разделам и ресурсам.

Бюджетирование предполагает контроль. Это выражается в том, что есть плановый бюджет, фактический, сравнение плана и факта, обоснование отклонений, обоснование рисков и оценку потенциальных изменений в расходах и подготовку плана действий, если риск наступает. Иногда дело не в рисках, а в гибкости проекта — и в оценке возможных изменений, вариативности этих изменений.

Риск в проекте — это потенциальное событие или условие, которое может повлиять на результат проекта. Исходя из этого определения, риск может быть как возможностью (случится что-то хорошее), так и угрозой (случится что-то плохое). Я себя к параноикам-оптимистам не отношу и редко думаю, что мир против меня задумал радость, поэтому когда продумываю риски проектов, больше концентрируюсь на плохом.

Задача оценки рисков и управления ими — получить реальную картинку, со всеми плюсами и минусами, а также готовые шаги по тому, как быть, если что-то все-таки случилось.

В управлении рисками лично мне очень нравится подход, предложенный в рамках p3express. Недавно я прошла сертификацию по нему, потому что фреймворк очень прост и полезен, легко масштабируется и встраивается в процессы, и вот там есть шаг А6 про создание артефакта «Реестр последующих действий».

Это документ, где каждое событие, которое мы понимаем как риск, фиксируется через причину, следствие, стратегию реагирования и ответственного. А еще есть обязанность хранить этот реестр в базе знаний компании, то есть если я новый менеджер проекта - я могу посмотреть, а с какими рисками в этой компании сталкивались до меня и как решали, и как решают сейчас. Это не уникальный подход, во всех подходах к риск-менеджменту нам предлагают фиксировать и отслеживать риски, их влияние и стратегию реагирования. Но этот подход для меня самый удобный оказался.

Шаги в управления рисками:

1. Оценка риска: Идентификация и анализ потенциальных рисков. Здесь вот как раз нужно выписывать и положительные, и отрицательные сценарии, фиксировать их в отдельном документе и передавать по наследству вместе с проектом.
2. Мониторинг риска: Постоянное отслеживание изменений риска: наступил или нет, повысилась или понизилась вероятность его наступления. Здесь важно не путать причины и следствия. Если на наше мероприятие не пришли люди, это следствие — не пришли, а наступивший риск — плохая погода, из-за которой общественный транспорт ходил хуже и людям было сложнее добраться. Могли ли вы предусмотреть это и заказать автобусы для посетителей вашего мероприятия от ближайших станций метро? С другой стороны, синоптики обещали солнечную погоду. Проверяли ли вы прогнозы заранее? Мониторинг всегда про то, как мы смотрим за теми рисками, которые ранее определили — кажется ли нам, что вероятность их наступления увеличилась? Почему? Что можно сделать? И мониторинг всегда про фиксацию этих ответов (желательно в документе).
   
3. Управление рисками: Разработка стратегий для митигации воздействия рисков. Вместо того чтобы указывать в документе название классических стратегий (уклонение, снижение, передача и другие), вы можете описывать для себя ваш способ реагирования на наступивший риск более приземленно и понятно, например, стратегия — эскалация, а вы пишите: «если все плохо, звонить Марии, она знает, что делать».
   

Нужно ли делать статью про риски и стратегии ухода, инструменты, которые могут помочь? Скажите мне, пожалуйста, я постараюсь сделать.

На этом вторая часть разора закончена. В третьей части я расскажу про качество управления проектами, коммуникацию, управление изменениями. Если у вас есть запрос на разбор каких-то терминов, скажите сейчас или молчите вовек! Но лучше скажите, конечно.