Я часто сталкиваюсь с необязательностью даже нормальных знакомых, друзей или коллег. Что уж говорить про выкрутасы всяких рандомных персонажей, с которыми иногда приходится общаться. Мне надоело говорить всем одно и то же, поэтому написал алгоритм для делового общения. Вот принципы, которые сделают комфортной вашу коммуникацию в сети.
Создал две версии. Одна — стерильная (на заглавной картинке выше), для обсуждения на вечернем чаепитии благородных девиц. Её можно скинуть совету директоров для распространения на бизнес-завтраках или для обучения сотрудников на тренингах по деловой коммуникации.
Вторая — гораздо более доходчивая, для погружения в суровую жизненную реальность. Выбирайте что по вкусу.
На картинке краткое описание пунктов, которые вроде бы очевидны всем. Но, к сожалению, мало кто этому следует, поэтому расшифровал всё в статье. Некоторые тезисы объединил в смысловые блоки.
1. Никогда ничего никому не обещай.
Самый важный и главный пункт.
Почему вообще часто люди так небрежно раздают обещания? Потому что не думают хотя бы на один шаг вперёд или говорят так, чтобы собеседник отстал. Но эти вещи многим западают в голову, а на работе почти всегда превращаются в установку процессов.
Сотрудникам показывают перспективы — они в ответ с энтузиазмом пашут. Потом руководство не выполняет обещания или делает это неохотно и с большой задержкой. Мотивация у людей падает, но самое плохое — они перестают доверять словам начальства. В результате внешне ничего не меняется, но у всех в сознании откладывается, что в излишнем усердии нет никакого смысла. Так начинается путь к упадку даже в успешных компаниях.
В личных отношениях всё то же самое. Не держишь слово — они начинают шататься. Далее следуют обиды, ссоры и отчуждение. Всё постепенно портится и отравляет жизнь.
А ведь достаточно просто перестать легкомысленно относиться к своим словам, и научиться говорить кому-то «нет», если отсутствует уверенность в своих возможностях. Ну и не врать ради сиюминутной выгоды, чтобы потом не вспоминать, кому и что было сказано.
2. Обещаешь — выполняй.
Почему не нужно обещать? Потому что в нормальной ситуации придётся выполнять. И хочется делать всё с достаточным количеством ресурсов, в комфортной обстановке и без спешки.
В ином случае приходится врать, гаситься от людей или не выполнять чего-то. В результате вам окончательно перестают доверять или отказываются вести дела.
Либо приходится тратить больше усилий с меньшим результатом, только чтобы сдержать своё слово. В некоторых ситуациях всё бывают настолько хрупко, что при нарушении доверия могут остановиться бизнес-процессы или разрушиться отношения. Все эти взаимные напряги раздражают обе стороны и после выполнения обещания можно возненавидеть всех кому была оказана услуга за избыточные усилия.
На этом моменте по идее и стоило бы закончить статью, но в жизни никогда не бывает легко и просто)
3. Чтобы ничего не забывать всегда всё записывай.
Не нужно ничего держать в голове кроме текущей задачи на пару часов вперёд. Ну а если всё записано, значит, не придётся краснеть за невыполненные обещания. Мы часто что-то забываем сделать не со зла и глубокого коварства, а потому что тупо закрутились и забыли. Записывайте.
4. Для того чтобы что-то обещать, знай как это делать хотя бы в теории.
Тут больше касается бизнеса, когда директор и менеджеры хватаются за всё подряд, лишь бы не упустить клиента. Стоит понять свои возможности, отстроить бизнес-процессы и определить целевую аудиторию для контактов. Для того чтобы что-то делать нужно иметь модели работы или знать как построить методологию на первом этапе взаимодействия с клиентом. Это умеют очень немногие.
5. Не обещай конкретики, если не ясна задача и условия.
Продолжение предыдущего пункта. К примеру, многие маркетинговые агентства в начале своего развития пытаются браться за всё подряд и обещают успешный успех. В процессе на каждой стадии реализации появляются разные проблемы. В том числе, потому что клиенты слабо понимают свои собственные задачи и не имеют внятных целей. Все думают, что о чём-то договорятся в процессе, но так бывает редко. В итоге стороны понимают задачи по-разному, и работа превращается в каторгу для всех. Тут опять же нужно детальнее влезать в бизнес-процессы и предельно декомпозировать структуру менеджмента и маркетинга.
С одной стороны можно начать с целей и разложить всё в деталях. С другой иногда информации мало, времени нет, а бюджеты минимальные. Тут по идее вообще лучше отказаться от сотрудничества, потому что можно наобещать разного и потом делать работу себе в убыток, чтобы не опозориться или не потерять клиента.
6. Не ставь точные сроки, даже если есть уверенность во всём.
Здесь тоже довольно просто. Проблемы возникают почти всегда и сроки сдвигаются. Так что лучше перезаложиться в два-три раза только в своём секторе. А ведь ещё есть сотрудники, подрядчики и менеджеры со стороны заказчика. Ну и форс-мажоры тоже никто не отменял.
Конечно, важно выполнить пункты договора, если там всё жёстко зафиксировано по датам. Не стоит их просто навскидку называть, только после тщательного просчёта. Ну а для качественного менеджмента должен быть список того, сколько выполнение работы занимает по времени. Хотя бы примерно, если нельзя всё точно посчитать. Стадии, фазы, время на простой и технические паузы — всё это можно прикинуть и продумать.
7. Увеличивай все сроки на дела в два раза.
8. На новые — в три раза, на новые сложные — в четыре раза.
Тут всё элементарно: мы редко можем предугадать количество времени на свою работу, так что стоит взять с запасом. Сделаете раньше — больше ресурса будет на проверку и шлифовку.
Ещё важно сократить часы на планируемые задачи на неделе и оставить 20-25% свободного времени на какие-то неожиданные проблемы. Тогда задержки по делам не повлияют на сроки.
Разложите всё по этапам, прикиньте коэффициент чужого участия и степень компетентности коллег. Чем менее предсказуемы эти параметры, тем дольше будет выполняться задача. Плюс ещё всё зависит от степени трудоёмкости. Допустим нужно думать по теме 5-6 часов. В теории это можно сделать за один день, но мозг у нас перегружается после пары часов умственной работы. Так что если нет предельной спешки, на раздумья стоит взять неделю. А может и ещё больше.
9. Если обещаешь — ставь примерные сроки с зазором времени в 1-3 дня.
В условиях неопределённости и зависимости от чужих компонентов работы сложно даже просто планировать, не то, что реализовывать. Чем больше свободы действий, тем выше вероятность успеть вовремя по своим собственным фазам. Нет необходимости врать, суетиться и сжигать ресурсы. Тем более что в подавляющем большинстве случаев срочности ни у кого нет. Если у вас примерные сроки, то при повышении сложности можно взять ещё итерацию на работу, спокойно обсудить её с клиентом и сделать в нормальном темпе. Это особенно важно в сфере услуг, когда могут быть непонятны разные моменты или детали.
10. Не получается что-то сделать — предупреди.
11. Предупреди заранее, а не когда кончилось время.
Тут мы подходим к провалу в коммуникации и менеджменте процессов большинства компаний и людей. Почти ни у кого их нет либо всё это находится в плохом состоянии. Часто специалисты имеют зависимость от коллег, и им не хочется отвечать за кого-то или просить. Бывает, что ещё и коммуникация неотработанна или порушена. То есть компания сама не знает, сколько времени и на что ей нужно, поэтому не может ничего выдать. Или в организации не назначены ответственные лица, которые держат вопросы на контроле.
В итоге всё часто зависит только от скиллов отдельного спеца, который чувствует свою ответственность и знает, что предупреждение поможет сохранить хорошие отношения с клиентом, а также позволит удержать его бизнес-процессы в каких-то рамках. Потому что без этого кто-то может попасть на бабки. И тут важно всё сообщить вовремя, чтобы предупреждение не было пустой формальностью, а реально предотвратило какую-то проблему. И эти сроки разные: где-то хватит пары часов, а в других случаях стоит сообщить за несколько дней или даже недель.
12. После предупреждения обозначь новые сроки.
13. Если опять не выходит, снова сообщи.
14. Ещё раз (ну почему, брателлос, а!?) не вышло — выжди паузу и извинись, в зависимости от срочности темы.
Следующий фактор — исправление ситуации. Надо самостоятельно прикинуть сроки устранения недочётов и если сложности не заканчиваются, постоянно держать в курсе. Ситуации бывают разные: вроде с кем-то обкашлял вопросики, а потом через пару часов возникают новые траблы. Приходится всё на ходу перестраивать и заново передоговариваться. Тут зависит от специфики работы, отраслей, проектов и людей. Если есть сомнения, лучше перепроверить как коллеги или подрядчики ведут свои дела.
Все понимают, что бывают сложности. И клиенты ценят, когда о них помнят. Чем глубже забота, тем прочнее будут ваши отношения и тем меньше вероятность, что что-то предъявят по формальным условиям договора, если вы своевременно предупредите и расскажете, как всё исправите.
15. Извинение — это не решение проблемы, а авансовая ментальная отсрочка.
16. Если прошло много времени извинись позже, чтобы закрыть вопрос в принципе.
17. Если дело серьёзное, то лучше позвонить или извиниться при встрече.
Извинения — очень простая вещь, которая, как и вежливость ничего не стоит, но ценится и демонстрирует адекватность. Многие люди черствеют и постепенно перестают признавать свои ошибки. Или не умеют этого делать. Особенно неприятно, когда приходится извиняться не за себя, а за других.
Вообще это хороший маркер вменяемости. Вы признаёте свою ошибку, извиняетесь и двигаетесь дальше. Либо не признаёте, а объясняете ситуацию, но всё равно просите прощения за недочёт. Снобизм и гордыня в таких ситуациях не самый лучший способ уйти от ответственности. Также не стоит безбожно врать, потому что потом можно запутаться в показаниях, ну и вообще это не очень хорошо.
Побольше искренности и участия в зависимости от размера провала. В идеале нужно предложить в такой ситуации какое-то решение проблемы, компенсацию услугами или деньгами, чем-то, что закроет вопрос. Это не всегда возможно, но к такому нужно стремиться. Если сразу извиниться стыдно или клиент рвёт и мечет, нужно выждать паузу и поговорить позже. Трудно сказать лично — напишите письмо или создайте видео. Но ещё лучше после встретиться в реале и обсудить, как можно загладить вину.
Я пишу в целом про модель поведения. Иногда это будет сделать сложно или невозможно, просто помните об этом в процессе ведения дел. Предупредили заранее о трудностях и предложили варианты решения — вообще не придётся извиняться. Вы со своей стороны сделали всё, что смогли, а дальше уже процессы может, выходят за границы вашей ответственности.
18. Если ещё не поздно, то сделай задачу в итоге, но сначала уточни актуальность.
19. Если поздно, приготовь какой-то подгон в виде компенсации чего-либо.
20. Одно дело провафлить всё перед друзьями, другое — перед знакомыми, третье — перед незнакомыми людьми. Чем тоньше отношения, тем больше нелояльность к провалу.
21. Если всё капитально потеряно, сделай подгон в реале, например, проставу в баре.
Суть решения конфликтной ситуации — её исправление. Где-то достаточно будет завершить задачу, пусть и с задержкой по срокам. Но всё это зависит от актуальности, потому что у всех свои резоны и цели. Можно попытаться компенсировать, если это возможно, например, сделать что-то бесплатно позже или улучшить условия.
Ключевое значение имеет степень знакомства, потому что люди привыкли реагировать по своему личному видению и исходя из близости отношений. Друзей у всех мало и заводить их сложно — вероятность прощения выше. Знакомые или совсем чужие люди другое дело. Непонятно, как и на что кто-то может отреагировать. Да и если вы не виноваты ни в чём из-за обстоятельств, странно перед кем-то извиняться. Хотя иногда так поступить проще, чем что-то доказывать или пояснять подробности, которые никому неинтересно слушать.
22. Будь снисходителен к тем, кто не выполняет своё обещание в первый раз, ведь они не знают правил.
23. Обычно почти все вафлят и во второй, и даже в третий раз — совершенства нет.
У меня к себе гораздо больше требований, чем к другим, поэтому я очень давно снисходительно отношусь к чьим-то провалам и всегда даю шанс всё как-то исправить. Особенно к незнакомым людям. Я ничего ни от кого не жду и поэтому не разочаровываюсь.
Излишняя строгость ни к чему не ведёт, а осуждать бесполезно.
Когда кто-то не хочет вести себя в разумных рамках деловых или личных отношений, изменить это довольно сложно. Да и стоит ли? Это зависит от обстоятельств, ситуации и плотности контактов. Так что если меня что-то не устраивает, то я сообщаю об этом, и когда люди не реагируют, минимизирую или полностью прекращаю общение. Не вижу смысла кого-то учить — если человек захочет, он сам со временем изменится. Да, иногда путь может быть долгим, но это личное дело каждого.
24. Проверь свои чаты и начни делать списки для компенсаций.
Этот совет наполовину в шутку, но если вы давно хотели что-то исправить, то вот вам мои мысли о том, как это можно сделать для прошлых ситуаций или учесть для новых в будущем.
25. Перешли этот текст своим друзьям, пусть хотя бы кто-то когда-то наладит свои отношения с людьми.
Сами решайте)
Нужно ли следовать всем этим тезисам? Ну, тут по вкусу. Обычно пока всё это не проверено на своей шкуре, чужие советы доходят до людей слабо.
По большей части всё это касается взаимоотношений в бизнесе, но многое можно перенести и на личные отношения.
Нельзя предугадать развилки проблем и каких-то сложностей где-то в перспективе, но можно прикинуть, как решать всё это по определённой модели. Когда вы всё это понимаете хотя бы примерно, можете предугадать развитие ситуаций и заранее продумать свои действия в кризисе. В результате получится что-то предупредить, и вы не потеряете лишнее время и ресурсы.
Также идеи из этой статьи — неплохой способ протестировать бизнес-процессы, как для компании, так и для отдельных специалистов. Всё ли у вас в порядке, нет ли необходимости что-то перестроить и изменить регламенты коммуникации с клиентами? Возможно, это позволит сохранить репутацию и не упустить прибыль, когда что-то начнёт рушиться.
Хотите дальше читать мои мысли про маркетинг? Подписывайтесь на телеграм-канал, чтобы прокачаться в насмотренности создания контента или для повышения своего уровня менеджмента.
Вот, например, мой пост по схожей теме о том, как можно делегировать обязанности своему подчинённому.
🍀 Как делегировать полномочия сотруднику
Для большинства менеджеров передача дел – очень больная тема. Вот мои мысли о самых важных нюансах.
1 Оценка состояния процессов в компании 🗿
Разница между менеджментом и управлением.
Разделяйте понятия. Менеджмент – это настройка документ...
🍀 Как делегировать полномочия сотруднику
Для большинства менеджеров передача дел – очень больная тема. Вот мои мысли о самых важных нюансах.
1 Оценка состояния процессов в компании 🗿
Разница между менеджментом и управлением.
Разделяйте понятия. Менеджмент – это настройка документов и программ. Управление – руководство действиями людей.
Подход к делегированию.
По каким направлениям работы вы отдаёте полномочия? Не стоит поручать сразу вообще всё – вводите в курс дел постепенно.
Анализ вашего состояния и навыков.
Прежде чем кому-то что-то передавать, нужно быть уверенным в том, что вы всё делаете хорошо и правильно.
Распишите страхи.
Свои и сотрудника, потом обсудите их. Иначе всё недосказанное превратится в проблемы.
2 Подготовка к делегированию 🧘♂
Составьте план передачи дел.
Впишите туда все процессы и фазы, ресурсы и контакты.
Что делегируем – полномочия или задачи?
По полномочиям сотрудник сам решит, что и как делать. По задаче он будет работать в каких-то определённых заложенных рамках.
Проверка профиля вакансии.
Есть ли такой документ у вас вообще? Должен ли сотрудник делать по своим обязанностям то, что вы хотите ему поручить? Платите ли вы за это?
Для того чтобы делегировать, нужно научить сотрудника навыкам.
Например, если пишет текст – то редактированию, постановке ТЗ и визуализации. Подчинённый сам должен уметь кому-то делегировать задачи и значит освоить их передачу. Когда это произойдёт, тогда и будет завершён процесс вашего делегирования.
Декомпозиция окружения задачи.
Распределите этапы процессов.
Идея → гипотеза → концепция → модель → методика → методология → технология → стратегия → платформа → система → среда → парадигма.
Какую часть цепочки вы передаёте подчинённому? Сегмент, которым вы владеете сейчас – документы, процессы, элементы контроля и отчётности.
3 Передача полномочий 🔀
Фазы реорганизации.
Разделите делегирование на фазы, а внутри поставьте сквозные критерии эффективности — минимум, максимум и попадание в формат ожиданий компании.
Критерии постановки и приёмки ТЗ.
Должны быть какие-то внятные формальные и неформальные рамки. Время на разные типы и виды задач, цепочка действий. Разбирайте ошибки сотрудника и не наказывайте за них, создайте здоровый моральный климат.
Список документов, на которые должен ориентироваться сотрудник.
Инструкции, регламенты, примеры выполнения задач. Без документов нет смысла даже что-то начинать. Дополняйте их по ходу процессов.
4 Приёмка результатов ✅
Модель коммуникации.
Разработайте ваше видение менеджмента.
Присвоение нового статуса → согласование новых обязанностей → документы → фазы работы → промежуточные согласования → приёмка задачи → доработка задачи → окончательная приёмка → отчёт по проблемам → корректировка документов
Постановка и принятие задания.
Давайте задание как менеджер, то есть по документам. Но принимайте как руководитель — оценивайте навыки подчинённого. То есть переработку и переосмысление от сотрудника, который пропускает всё через себя. ТЗ надо писать строго и формально, а результаты задачи принимать в плавающем режиме. Тогда всем будет комфортно работать.
Нужно всё сразу делать чужими руками.
Постепенно сотрудник нащупает как надо. А то часто люди ставят задачу, не очень понимая, как должно быть и во всём сомневаются. Исполнитель тоже не до конца уверен в том, что будет и как лучше сделать. В итоге люди боятся ошибиться, работают хуже и дольше.
Согласование промежуточных результатов.
Периодически комментируйте процессы, отслеживайте в фоновом режиме контрольные точки.
Оценка результативности делегирования.
Кто-то сверху должен курировать передачу полномочий, если у вас большая компания. Когда никого нет, сравнивайте с кейсами своего рынка.
👨💻 Делегирование – самый важный навык в менеджменте, так как предприниматель почти ничего не должен делать своими руками, а только управлять процессами. Сначала постройте модель, а потом уже поручайте сотруднику её реализацию.
Пишите, как вы строите отношения в проблемных ситуациях. Может, есть, что добавить в мою модель?