Бургер и точка: 4 ошибки, которые разрушили ресторанный бизнес в Москве

Привёз идею бургерной из Франции, но на пути встал Макдональдс

Яков приехал в Москву в начале 1990-х, а в 1997-м занялся ресторанным бизнесом. Работал с фастфудом (пиццерия), что тогда было в диковинку для столицы, затем построил франчайзинговую сеть Stepholder – стрит-фуд, фургоны с датскими хот-догами (действительно датскими, там над их рецептурой работал целый институт). Позднее Яков работал по франчайзингу с сетью «Русское бистро», создал кофейный бренд «Республика кофе», затем были диджей-кафе и клубы с караоке.

Во время кризиса-2022, когда развлекательный бизнес был на спаде, Яков решил вернуться в знакомый ему сегмент фастфуда и выбрал популярный формат бургерной.

Чтобы перенять опыт лучших, Яков съездил во Францию, в одну из топ-10 бургерных мира Big Fernand, а потом построил и запустил ресторан по собственному проекту.

Привлекли Сергея Третьякова, известного московского архитектора, для оформления фасада, сделали запоминающийся логотип, стильный интерьер, закупили лучшее оборудование, наняли очень хорошего повара с опытом работы в бургерной.

Около семи месяцев ушло на составление меню, заказ оборудования, поиск места, непосредственно постройку объекта, поиск персонала. Делали основу для масштабного проекта, сразу планируя, что ресторанов будет примерно десяток по всему городу. Потому действовали обстоятельно и без спешки.

Первый ресторан строили в спальном районе, где аренда дешевле и больше свободы действий в целом.

Даже опытные предприниматели вроде Якова иногда совершают такие ошибки. Даже точно зная, что обязательно прописывать в договорах все отношения, связанные с финансами, чтобы потом не было мучительно больно. Инвесторы, банки партнёры, их доли в бизнесе, их сферы влияния. Сроки, в течение которых инвесторы поддерживают бизнес, что входит в эту поддержку: аренда, зарплата, закупка продуктов, что-то ещё.

И срок поддержки не может составлять, условно говоря, месяц, это не имеет смысла. Бизнес нужно продвигать, о нём должны узнавать, это требует времени.

У Якова была договорённость с инвесторами, что бургерная станет сетью, но все полномочия и сроки были закреплены только на словах, что в будущем сыграло роковую роль.

Фотографии свежепостроенной бургерной, которые Яков отравил своему знакомому французскому ресторатору, тому очень понравились: мол, в Париже такое заведение «взлетело» бы моментально! Роскошное, современное, модное… И что пошло не так?

Помещение получилось просто великолепным, на 5+, но… рядом был Макдоналдс (ладно, «Вкусно и точка», что это меняет?).

Расчёт был на то, что бургерная рядом с «прибитым» местом получит бонусы с высокого трафика, но оказалось, что побороть силу мощного бренда очень трудно. Пусть у тебя будет лучше интерьер и гораздо более вкусный бургер по сопоставимой цене, с акциями, с ещё какими-то бонусами – люди всё равно будут идти в привычный ресторан. Они его знают, им там удобно, комфортно и нет причин изменять своей привычке, пробуя нечто новое.

Всё усугубил именно фактор спального района. Находись бургерная Якова в модном месте, в центре, где много офисов, учебных заведений, приезжих – очень возможно, что клиенты бы к нему пошли. Но в небогатом спальном районе, где люди выбираются, образно говоря, в шлёпанцах поесть бургеров семьями, в компании детей… Нет.

Кроме фактора конкуренции, недостаточно внимания уделили анализу аудитории, которая может прийти в заведение. Сколько они могут себе позволить потратить на обед в бургерной? Какие затраты для них обычны, какие им комфортны? Чего они на самом деле хотят?

Ошибка была в том, что людям предложили нечто больше того, что они хотели. Больше того, что они привыкли для себя выбирать.

Яков предлагал изначально для этого района сделать недорогие бургеры, позиционироваться как бюджетное заведение, но инвесторы настояли на ином. И только в будущем, имея очень небольшую проходимость в заведении, решили снижать цены.

В ресторане Якова самостоятельно занимались переработкой мяса – это означало отдельный цех со специалистами, которые делали котлеты из мраморной говядины. А также был собственный цех для изготовления булочек по специальной технологии. Купили очень дорогую итальянскую печь, там в булки добавлялся по рецептуре картофель, масса выстаивалась. Каждый день булочки были свежими и тающими во рту.

И всё это требовало больших затрат. Да, изначально был расчет, что производство расширится на 10 бургерных, тогда это бы все окупилось, но система работала на одну бургерную, и на этом этапе проект был убыточным.

Инвесторов это не радовало. Они продолжали вкладываться в аренду, производство и зарплатный фонд, они видели, что бизнесу далеко до самоокупаемости – и на этом этапе решили прислушаться к первоначальному предложению Якова: сделать бургерную более бюджетной.

Цены снизили, но, бургерная уже приобрела репутацию достаточно дорогой. Люди просто знали, что для них это дорого, и не заходили в ресторан.

Нет, даже в небогатом спальном районе нашлись ценители высококлассных бургеров, у заведения были отличные отзывы, но этих людей было просто слишком мало в штуках, чтобы ресторан мог выйти на окупаемость.

Инвесторы в итоге не стали выполнять своих обещаний и вкладываться в развитие, не поддержали идею поиска нового помещения в другом районе, чтобы развивать сеть. А предложили масштабировать первую точку. Разумеется, ничего не получилось.

Суммарно проект просуществовал около года и закрылся.

Илья уверен: если бы инвесторы не изменили решение, если бы у них изначально не было права вмешиваться в ряд процессов – сеть могла бы вырасти и стать действительно успешной. Весь большой опыт в ресторанном бизнесе говорит Якову именно об этом. Но – увы. Хотя, конечно же, на смену этому проекту придут другие, и у них есть все шансы стать более успешными: даже опытный предприниматель учится на своих ошибках.

Всем, кто хочет попробовать себя в сфере ресторанного бизнеса, Яков советует найти такой проект, которым получится действительно загореться. Так, чтобы месяцы болеть им, жить им. Крайне важно привлекать профессионалов и просто правильных людей, не экономить на опытных и вовлечённых сотрудниках, партнёрах – либо самому получать опыт, который нужен для успеха заведения. И не делать далеко идущих выводов через месяц или два работы ресторана.

Вот если спустя полгода нет динамики, бизнес не растёт – тогда стоит подумать, что делать дальше: менять проект или закрываться.

«Это, видимо, внутренне. Есть люди, которые готовы ходить на работу за зарплату и жить спокойно. Есть люди, которые готовы что-то делать, жить неспокойно и не быть ни под чьим управлением. Здесь каждый должен выбирать сам. Когда ты попробуешь и у тебя пойдет бизнес, потом очень тяжело отказаться и идти куда-то работать под чьим-то руководством.

Ну, соответственно, я еще раз говорю: чтобы что-то пошло, надо обязательно верить в победу, надо идти долго к ней и не останавливаться перед трудностями. Потому что сама природа проверяет человека на способность делать что-то. Когда не пасуешь перед трудностями.

Я считаю, что психологически нужно иметь в себе такой настрой, нести в себе семя большого успеха. Не сдаваться, идти к цели, и тогда обязательно любой предприниматель добьется того, чего он хочет», – Яков Шамелашвили.

На этом всё, спасибо что дочитали до конца. Надеемся, было полезно. Если готовы честно поделиться своими ошибками в закрытом или действующем бизнесе — пишите нам в телеграм, расскажем вашу историю ✌

С нас крутой материал и отметка ваших социальных сетей, которая будет внутри нашего приложения на постоянной основе привлекать аудиторию/клиентов.