«Это было не просто смело...»: как в кризисном 2022 году мы решились увеличить команду вдвое
Исполнительный директор AGIMA Сергей Кожемякин рассказывает, как компании удалось набрать 300 (нет, не спартанцев) человек за два не самых простых года.
В 2022 году произошло много разных событий, и все они повлияли на российский рынок разработки. Если вы уже всё позабыли, то именно тогда из страны начался массовый исход IT-специалистов и западных компаний. На рынке царило полное непонимание перспектив. До паники дело не дошло, но настрой был пессимистичный.
Поначалу мы даже растерялись — весной 2022-го вдвое сократилось количество входящих заявок. Будущее было туманно. В такой неразберихе единственное желание — замереть и понаблюдать.
Но вскоре стало ясно, что толком позамирать у нас не получится. Кризис на рынке не мог длиться вечно, и мы хотели выйти из него со щитом, а не на щите. Родился план — изменить нашу ресурсную стратегию и сосредоточиться на найме штатных спецов. Казалось, что конъюнктура рынка труда к этому будет располагать, ведь часть работодателей ушла, а объем работы сохранился. Мы даже выпустили об этом статью, а затем начали действовать.
И вот тут сюжетный поворот. Мы надеялись, что нам нужно просто открывать вакансии и забирать специалистов с рынка. Казалось, будто зарплатные ожидания снизятся, а энтузиазм — наоборот. Но увы. Сейчас уже очевидно, что ни в 2022 году, ни в 2023 спрос на кадры не падал, а конкуренция за сотрудников даже росла. Но отступать было некуда.
Итак, что мы сделали, чтобы увеличить команду.
1. Реформа косвенных
Чисто управленческая история. Мы сделали так, чтобы нашим производственным отделам (цехам) стало выгоднее брать людей в штат, а не работать с подрядчиками.
Для этого мы поменяли систему работы с косвенными затратами. Это затраты компании на зарплату топов, PR, HR, аренду офиса, интернет в офисе, печеньки на кухне и т. д. То есть всё то, что не имеет прямого отношения к производству.
Как было до реформы, то есть до 2022 года:
Все косвенные затраты распределялись по головам сотрудников. Чем больше в отделе сотрудников, тем больше косвенных на этот отдел приходится. Поэтому цехам было невыгодно нанимать людей. Любой стажер или джуниор сильно влиял на экономику. Руководителю прилетало около 300 тысяч дополнительных косвенных затрат за каждого штатного спеца. В этой системе выгодно нанимать только супердорогих тимлидов. А в качестве рабочих рук преимущественно использовали подрядчиков.
Как стало после реформы:
Мы начали распределять косвенные по прямым затратам, а не по головам. На каждый потраченный отделом рубль прилетает определенное количество косвенных. Поэтому цехам стало выгодно набирать стажеров или джунов. Зарплаты у них ниже, а значит, и косвенных затрат будет меньше. Скажем, зарплата сеньора 300 тысяч, а джуна — 100. Теперь выгодно взять трех джунов и вырастить их под себя. По косвенным получится то же, что и один сеньор.
Так мы одним днем снесли барьер, который не давал расширять штат и решили, что лучше оплачивать свои косвенные, чем чужие. При этом мы по-прежнему активно привлекаем подряд, но соотношение штатники/подрядчики существенно сместилось в сторону штатников.
2. Стажировки, стажировки, стажировки
Теперь не было никаких преград к тому, чтобы брать ребят на стажировки. А стажеры — это очень полезная инвестиция.
Всего за эти два года через наши проекты прошло около 120 человек. 80 из них продолжают с нами работать по сей день — уже как полноправные члены команды. Некоторые прокачались до крепких миддлов.
Поскольку проектов у нас много, место нашлось всем. Первое время стажёры трудятся на внутренних проектах, а по истечении тестового периода подключаются уже к «боевым». При этом риски навредить проекту минимальны:
- во-первых, мы берем только скилловых стажеров, которые прошли курсы и занимались самообразованием;
- во-вторых, за каждым стажером закреплен ментор, который ни в коем случае не позволит кривому коду уйти в продакшен.
3. Усиление подбора
Мы в два раза расширили команду рекрутеров и стали активно применять инструменты автоматизации подбора, тем самым увеличив эффективность. В частности, интегрировали в наши процессы Хантфлоу.
Мы так разогнались с автоматизацией, что в 2023 году вывели на рынок новый продукт — коробочное решение для карьерных сайтов. На сегодняшний день мы уже реализовали шесть таких проектов для крупных брендов. И в работе еще два. А началось всё с внутренних задач и кейса Авито Карьера.
Отдельное направление — это работа над узнаваемостью. Нам важно, чтобы на рынке труда про нас знали. Поэтому мы проводим регулярные опросы среди новых сотрудников и соискателей. На сегодняшний день у нас 300 ответов. Нам интересно, как они находят наши вакансии, что знают про нас на первом собеседовании.
Также мы открыли Outreach-отдел, который занялся холодным поиском специалистов на горящие вакансии, а заодно — и новых заказчиков. Как мы построили работу — тема для отдельной большой статьи.
Какие результаты это дало
- За 2022–2023 годы мы набрали порядка 300 человек в команду. Большая часть из них пришли работать в департамент разработки — почти 200 человек. В 2022 году на наших проектах трудилось около 250 человек, а сейчас, в начале 2024-го, порядка 550.
- Мы сохранили аутсорс на докризисном уровне, вопреки всем прогнозам и ожиданиям. В прошлом году мы сильно выросли по оборотам, и это нивелировало разницу. Грубо говоря, новички работают на новых проектах, а часть задач мы по-прежнему отдаем на подряд.
- Больше людей — больше мнений, навыков и идей. Отношения с аутсорсом — это всё-таки больше про деньги. А вот отношения внутри своей команды — это про драйв и про открытия. У всех новых сотрудников мировоззрение AGIMA. И это не может не влиять на качество работы.
Вывод: решение о расширение штата и реформе косвенных экономически и концептуально оправдало себя. 2023 год стал рекордным для нас по оборотам.
Что мы будем делать дальше
Компания стала больше вдвое. Это новая реальность, и мы уже планируем следующие шаги. Поделюсь здесь некоторыми идеями.
1. Менять подход к планированию.
Сейчас мы планируем ресурсы через финансы. Сначала прогнозируем затраты, зарплаты, доходы. А потом на основании этих данных понимаем, сколько людей должно быть на проекте, какого грейда и т. п.
Но теперь нам этого недостаточно. Теперь нужно ресурсное планирование, связанное с загрузками людей и с их простоями. Раньше всё это можно было держать в голове: есть ли проект у сотрудника, хватает ли ему задач. А сейчас даже запомнить все имена в отделе — челлендж для руководителя.
Для начала мы запилили дашборд простоев в нашем рабочем инструменте — в «авторенте». То есть, по сути, мы уже видим, сколько времени сотрудников расходуется неэффективно. Теперь работаем над планом действий, которые позволят таких простоев не допускать.
2. Развивать HR.
С рекрутингом у нас порядок, теперь мы хотим развивать HR. Когда нас было мало, тимлиды и руководители цехов сами закрывали большую часть HR-задач. Но теперь атмосферу нужно регулировать уже глобально, на уровне всей компании. Наша задача — чтобы работать у нас было по-настоящему кайфово.
В планах:
- Внедрить метрики удовлетворенности сотрудников и узнаваемости компании среди потенциальных сотрудников.
- Развивать внутренние сообщества: клубы по интересам и разные внерабочие движухи, чтобы работалось веселее.
- Глубже изучить метрику стажа: мы следим за тем, сколько лет каждый человек работает с нами, но хотим понять, как на это влиять.
- Прокачать систему обратной связи: это и «360 градусов», и One-to-one-встречи эйчаров с сотрудниками.
- Внедрить систему ИПР (индивидуальных планов развития), когда эйчар формирует для каждого понятную траекторию роста.
- «Приблизить» наших удаленщиков: они реже бывают на наших вечеринках и меньше вовлечены в семейную атмосферу офиса. Важно, чтобы они тоже ей прониклись и ощущали себя полноценной частью AGIMA.
Это только часть тех шагов, которые мы для себя набросали.
3. Отрефакторить корпоративную базу знаний.
Нашей Wiki уже 15 лет. В ней сотни, если не тысячи, статей, регламентов, подсказок и документов. Мы работаем над ее структурой, но с каждым годом найти там нужную информацию всё сложнее. К тому же все регламенты написаны разными людьми и выглядят по-разному. Поэтому мы хотим составить перечень правил для работы с такими доками. А весь накопившийся материал нужно отрефакторить. Мы уже начали этот процесс, но впереди много работы.
4. Построить конвейер стажировок.
Я уже объяснил, почему стажеры — это круто. Но следующая цель — чтобы у нас в каждый момент времени стажировалось не менее 100 человек.
Пока это сложно, потому что между джуном и сеньором — большой зазор. Большинству заказчиков нужны именно сеньоры. И что-то или кто-то должен обеспечивать стажера деньгами, пока мы его обучаем. Но это вообще проблема IT-рынка.
Пока мы ищем решение. Рассматриваем разные варианты — от создания региональных представительств до привлечения стажеров на моковые проекты. Это когда ты делаешь реальный проект, но не для настоящего заказчика.
Ради чего всё это
Расширения штата — это не просто стратегическая инициатива. Лично для меня это еще и очень важная веха развития компании. Ведь 300 новых сотрудников — это не просто единицы статистики и штатные единицы с зарплатой и обязанностями. Это новые люди со свежими идеями и инициативами. Кто-то из них со временем станет лидером нового направления, кто-то внедрит новый подход, кто-то станет топ-менеджером.
AGIMA всегда выращивала кадры внутри с нуля, а значит, теперь у нас в два раза больше сотрудников, из которой выйдет в два раза больше талантливых руководителей. Они будут менять компанию к лучшему и задавать вектор дальнейшего развития.
Если у вас есть вопросы — задавайте в комментариях. Больше про управление компанией я рассказываю на своей страничке в соцсети, которая не откроется без VPN. А за жизнью AGIMA рекомендую наблюдать в нашем официальном телеграм-канале. Там статьи, кейсы и анонсы мероприятий.