ИТ в России и во Франции: культура коммуникаций

Я работаю в одной из крупнейших страховых компаний Франции бизнес-аналитиком в ИТ-дирекции, которая насчитывает несколько десятков команд, разделенных по функциональному (разработчики, аналитики, продакт оунеры и т.п.) и по продуктовому признаку (команда CRM, продуктов для страховых агентов, веб и мобильный личный кабинет клиента и т.п.). Все эти команды слаженно работают между собой, поставляя новые функциональности. Уровень планирования и согласованности весьма высокий, и это конечно требует разного рода коммуникаций — как внутри команд, так и между ними. Например, я когда-то писала про технический аспект организации очень удобной удаленки за счет софта.

В страховой компании я работаю как привлеченный на проекты аутсорс-специалист, то есть на самом деле мое основное место работы — консалтинговая ИТ-компания, которая занимается (что логично) аутсорсом, (что еще более логично) консалтингом и внедрением, а также собственной ИТ-разработкой. А моя должность в ней — старший бизнес-консультант. Компания поменьше но тоже приличная — 7 филиалов во Франции, более 500 сотрудников. В своем филиале в Бордо я провожу день в неделю и также участвую в совещаниях, мероприятиях и просто неформальных коммуникациях.

До этого я почти 2 года (я скоро закончу введение, но это важно) я работала во французской транспортной пассажирской компании в ИТ-отделе. 200 человек, сильная ИТ-часть, много работы с данными и опять же, много сквозных коммуникаций с разными отделами (маркетинг, клиентский сервис, транспортное планирование, документооборот, снабжение) .

В России у меня опыт работы в угольной компании, телеком-провайдере, управлении диджитал-агентством, государственной цифровой платформой и онлайн-школой ИТ-профессий.

И вот что я вам скажу, как человек начинавший с программирования, перешедший в менеджмент и повидавший немало софта, диджитала, команд и управленческих фреймворков.

Культура коммуникаций может посадить вашу мегапрокачанную команду разработчиков в унылое болото или вытащить средний коллектив в лидеры рынка. Не она одна конечно, влияет множество факторов. Но при прочих равных и даже не совсем условиях, меняя параметры общения, можно биться годами как рыба об стенку, или идти ко дну или возводить прекрасное будущее. Итак, делюсь своими наблюдениями как это работает.

Задает тон контекст, в котором существует компания, отчасти он связан с этапом ее жизненного цикла, а отчасти с общими настроениями внешней среды — в городе, в стране, в отрасли. Мы маленькая и неуверенная в себе компания, которая делает первые шаги? Мы почуяли добычу, рвем и мечем, стремясь опрокинуть гигантов? Мы заняли свое место под солнцем, процветаем и наслаждаемся жизнью и смузи в офисе? Мы забюрократизировали все процессы и настороженно наблюдаем за амбициозными выскочками-конкурентами?

Было бы здорово свести эти задачи-установки к разным стратегиям развития компании, но я бы очень покривила душой — крайне редко такие поведенческие паттерны на уровне компании отражают специально разработанные стратегии, даже если они есть и регулятрно анонсируются CEO на итоговых собраниях. Скорее это фактическое и четко ощущаемое настроение, которое разделяет большинство членов коллектива. И оно либо напрягает и мотивирует — экономить время, не отвлекать ценные человеческие ресурсы от рабочих задач, вкалывать вместе, в конце концов, либо расслабляет и побуждает к пожинанию плодов былых усилий, в лучшем случае к креативности за счет резервов финансов, кадров и времени. Все это — закономерные природные циклы. Но стоит зазеваться и застрять дольше отведенного — и без мощных управленческих рычагов можно легко слететь с пьедестала. А помимо цикличности развития, есть и другие вещи, которые влияют, например, стиль руководства, ситуация на рынке, отчасти даже ниша.

Я люблю таблицы, поэтому свела свои наблюдения в таблицу — сверяйтесь, возмущайтесь, делитесь своими наблюдениями. Таблица не полна — просто некогда писать научный труд, не тот контекст сейчас 😉 Для меня в каждой колонке — как минимум одна реальная компания и определенный период прожитый в этом состоянии. Мои выводы не связаны исключительно с ИТ-компаниями, ведь работа в ИТ-команде (отделе, дирекции и т.п) дает доступ ко всем другим подразделениям.

Текущая культурная установка компании, как выражение основного вектора настроений, может соответствовать этапу жизненного цикла компании, в таблице это обозначено. Но это скорее “общий случай”, бывают и исключения, поэтому текущая установка все же важнее чем этап. К тому же внутри больших компаний иногда разные команды (особенно географически разделенные) ведут себя по разному.

(т. к. здесь нельзя вставить таблицу, мое творение доступно по ссылке)

Что надо еще принять к сведению? Я уже сказала что стиль руководства важен. Если менеджмент тяготеет к автократии (а в крупных корпорациях, традиционных отраслях и в гос секторе такое часто), все будет гораздо больше “отвертикалено”, чем в более самоуправляемых компаниях. Не факт, что это лучше или хуже — все частные случаи можно проанализировать по примеру этой таблицы и подвести итог.

Я очень хорошо помню как в 90х годах, в средней школе, на одном из уроков, когда в классе у нас с учительницей зашел разговор “за жизнь”, она сказала такую вещь — наша страна, Россия, остает от Запада минимум лет на десять, и каждый год этот разрыв только увеличивается. К тому моменту мое знакомство с заграницей ограничивалось просмотром мультфильмов Диснея, первыми и безнадежно недосягаемыми куклами Барби и китайскими шмотками, привезенными отцом из его первой на тот момент заграничной командировки в Китай. Все что было “оттуда”, было другим и прекрасным, и мне было очень обидно услышать про оставание, вопреки моим надеждам на то, что когда-то у нас будет так же и даже еще лучше. Можете судить об этом по одному въевшемуся воспоминанию об этой фразе. И я как-то усвоила, что чтобы догнать эти десять лет, придется бежать очень быстро. И я бежала. Не всегда туда куда надо, и иногда приходилось падать с разбега. Но думать было особо некогда, надо было догонять. Со временем пришлось научиться управлять своей энергией, не тратить попусту время на болтовню не по делу, держать фокус на цели здесь и сейчас и думать что будет за поворотом. Форест Гамп бежал от боли. Я привыкла бежать за светлым будущим. Это конечно образное выражение, речь про работу. Я была в основном в рамках задачи “Догнать и перегнать”, и хотя в России мне пришлось поработать в компаниях со всеми этими установками, все же эта установка и "Попробовать свои силы" мне по-прежнему там встречаются чаще всего.

Последние пять лет я живу в той стране, за образом которой, среди прочих, я и бежала. За предыдущие годы я неплохо натренировалась жить и работать так, чтобы средняя скорость как минимум не снижалась. И как для менеджера, для меня это значит в первую очередь, способ выстраивания коммуникации с людьми в рабочих командах.

И сейчас мне трудно, потому что мне все время приходится заставлять себя переходить на шаг, чтобы не оказаться в одиночестве где-то там, куда команда еще не проложила пусть в ее темпе. Потому что у нас разная культура коммуникаций. Во Франции я тоже встречалась с компаниями всех типов, но установки «удерживать свою долю и расти» и «не отставать от других» я вижу гораздо чаще.

В западной Европе в деловой среде в принципе значительно больше коммуникаций. Да, зачастую они качественные и позволяют лучше спланировать, глубже проработать риски на берегу, услышать непопулярное мнение и учесть его, потратить время на дебаты и взаимные убеждения. Есть много плюсов. Но для меня есть и минусы — я слишком быстро двигаюсь. Иногда я отключаюсь от обсуждений, которые не про главное (и несомненно выгляжу незаинтересованной), я более директивна и менее дипломатична и прокачиваю в себе новые навыки переговоров, кажется даже вполне успешно. Иногда в этом море общения я теряю из вида какие-то детали, и мне это потом откликается. Но спустя несколько лет сомнений и осознания разницы наших культур, я также увидела ценность своей привычной природы коммуникаций, выросшей из этой установки — погони на опережение — я умею собрать “растекающиеся” дискуссии в четкий план и возвращать коллектив в него, даже ценой отсекания непредусмотренных но таких соблазнительных фич. Я конечно менее общительна, но навряд ли надолго отвлеку коллегу от задачи, и кажется это ценят. Я … заканчиваю говорить от первого лица, хотя примеры еще есть, но не хочется превращать их в исповедь.

Я рада что в России мы научились бежать и во многом все-таки догнали, а кое-где даже перегнали Запад. Это важное умение и оно нам все еще нужно. Но теперь надо учиться еще и работать более бережно, наращивать культуру коммуникаций и повышать эффективность, избегая хаоса и потерь времени и нервов.

Если у вас есть хоть какие-то влияние на вашу команду, можно посмотреть на таблицу и осознать где вы. Нормально что по разным элементам коммуникаций вы можете соответствовать сразу нескольким культурам. Вы увидите скорее всего, к какой ситуации ваша команда тяготеет сейчас. И если вас она не устраивает, нажимайте на рычаги.

Говорят, если заставлять себя улыбаться и говорить аффирмации, начинаешь в это верить и внутренний настрой понемногу меняется. В одной книге про мозг я прочитала удивительную вещь (я не смогу объяснить, ищите исследования на эту тему в интернете) — подавленное депрессивное состояние на протяжении долгого времени заставляет людей морщиться, то есть провоцирует морщины. И определенный процент женщин, вколовших себе ботокс, который расслабляет и фиксирукт мышцы лица, в качестве побочного эффекта заметили улучшение своего ментального состояния. Я вообще-то предположила что это посвежевший внешний вид улучшил настроение, но автор-ученая объясняла что мышцы, которые перестали морщиться и посылать сигналы в мозг о своем напряжении, таким образом перестали посылать подтверждение что жизнь беспросветна. И мозгу пришлось разорвать порочный круг депрессии (это не реклама ботокса, я лично негативно отношусь к такой косметологии). Но я надеюсь что это действительно так, и что не только бытие влияет на сознание (то есть на культуру коммуникаций), но и наоборот. А на уровне простой арифметики и логики я точно уверена, что если устранить потери времени и бесячие провалы в коммуникациях, можно разогнать ваш “поезд”, куда бы он ни ехал.

Вообще культура это такой непростой глубинный пирог из слоев истории, традиций, явных и неявных договоренностей, личностных особенностей ее участников, что влиять на нее непросто. Но все же возможно, просто придется проявить упорство и терпение, потому что культура меняется не быстро.

Тем не менее, я вам нарезала этого слона на кусочки и положила в табличку. Приятного аппетита.

#культура #франция #коммуникации