Как перевести на удалёнку больше 10 тысяч человек: опыт «Яндекса»

«Яндекс» одним из первых в России перешёл на удалёнку: с 16 марта наши сотрудники работают из дома. С одной стороны, ИТ-компании не привязаны к конкретному месту — «делать интернет» можно откуда угодно. С другой стороны, культура «Яндекса» всегда строилась вокруг личного общения и работы в команде.

Офис для нас — не просто рабочее пространство: здесь встречаются с друзьями, устраивают репетиции, занимаются спортом. Как Яндекс учился жить в новых условиях и что из этого вышло, рассказывает Сергей Чернышев, руководитель внутреннего «коронакризисного» штаба.

Честным ответом на вопрос «Как заранее подготовиться к переходу на удалёнку» будет «Никак». У нас на глазах разворачивается настоящий «чёрный лебедь» — события, которые никто не мог предсказать. В истории Яндекса не было случаев, чтобы наши офисы закрывались. Даже летом 2010 года, когда горели торфяники и вся Москва была в дыму, мы продолжали ходить на работу: у нас отличная система кондиционирования, и офис был одним из немногих мест в Москве, где дышалось легко. Поэтому в нынешней ситуации единственное, что нам оставалось, — это следить за новостями, пытаться предугадать обстановку хотя бы на шаг вперёд и решать, как на это реагировать и что предпринять.

Для такой большой компании, как Яндекс, переход на удалёнку — дело не одного дня и даже не одной недели. Можно сказать, что процесс идёт до сих пор, хотя самыми напряжёнными для нас были первые две недели. Я расскажу о том, что мы делали, в хронологическом порядке — с конца февраля и до сегодняшнего дня.

То, что ситуация с коронавирусом принимает серьёзный оборот, стало понятно во второй половине февраля, когда были зафиксированы первые вспышки за пределами Китая. Никаких официальных рекомендаций ещё не было, и главное, чем мы могли руководствоваться, — здравый смысл. Он подсказывал, что стоит, во-первых, принять базовые превентивные меры, а во-вторых, начать информировать сотрудников о том, что в мире происходит нечто необычное и опасное — и весьма вероятно, что оно нас коснётся.

Первым делом во всех офисах развесили плакаты с перечислением симптомов инфекции и рекомендациями по гигиене. Плакаты настигали всюду: в столовой, на кухнях и даже в кабинках туалетов. Возможно, такой способ коммуникации был чересчур агрессивным, но зато мы точно знали, что инструкцию прочитали все.

Мы настоятельно рекомендовали сотрудникам не приходить на работу с симптомами ОРВИ, не приводить в офис друзей, по возможности отменить мероприятия с участием внешних гостей и отложить поездки в страны риска. Указаний, какие страны считать опасными, ещё не было. Поэтому мы взяли данные о количестве инфицированных и составили список сами, а потом постоянно его обновляли. Одновременно мы приостановили оформление командировок в страны риска, а тем, кто оттуда вернулся, советовали одну-две недели поработать из дома. Через пару недель командировки отменили совсем.

На столах в переговорках появились санитайзеры, а в аптечках — одноразовые маски и спиртовые салфетки. Хозяюшки — так в Яндекс называют офис-менеджеров — пересмотрели ассортимент кухонь. Они перестали нарезать (а затем и вовсе убрали) овощи и фрукты, а пряники и печенье заменили на сладости в индивидуальной упаковке. Уборки стали проводить чаще и с использованием дополнительных дезинфицирующих средств. Когда стало ясно, что по платной страховке новую инфекцию лечить не будут, отдел льгот вместе со страховой компанией организовал выдачу полисов ОМС тем, у кого их не было.

Сейчас, с высоты накопленного опыта, эти меры могут показаться очевидными, но в любом случае они сработали. Во-первых, все сотрудники были в курсе происходящего. Во-вторых, нам удалось не допустить инфекцию внутрь офисов. В-третьих, мы закупили маски, санитайзеры и салфетки до того, как они стали дефицитом, и смогли обеспечить людей всем необходимым.

Для распространения информации мы задействовали все возможные каналы: от еженедельного собрания компании до рассылок и страницы с вопросами и ответами на внутренней вики. В конце февраля заработала «горячая линия» — рассылка, на которую можно присылать любые вопросы, связанные с коронавирусом. В то же время мы понимали, что в условиях, когда у людей и так голова кругом от новостей, нужно соблюдать баланс и не забивать эфир лишними подробностями. Рассказывать надо только о том, что действительно важно.

Вариант с удалёнкой всерьёз стал обсуждаться сразу после мартовских праздников. События развивались стремительно, и все осознавали, что чем раньше мы начнём переход, тем больше времени у нас будет на то, чтобы всё отладить. Для руководства операцией сформировали штаб. В него вошли люди из разных отделов: от HR и юристов до безопасников и сетевых инженеров. Штаб принимал ключевые решения, согласовывал их с руководством Яндекса и следил за тем, чтобы все части компании действовали синхронно, без импровизаций на местах.

Мы решили попробовать работать удалённо с понедельника, 16 марта. Именно «попробовать» — в первую неделю было решено жить по таким правилам:

1. Всем сотрудникам, которые могут работать удалённо, рекомендуется работать удалённо.

2. Если очень нужно в офис, можно приехать, но не на общественном транспорте, а на Такси или Драйве — компания оплатит поездки.

3. Во вторник, 17 марта, приезжать нельзя. В этот день мы проводим учения — моделируем ситуацию, когда закрыты все московские офисы.

В московских офисах учения прошли 17 марта, а в регионах — 19-го. Одной из главных задач учений было проверить работу внутренней инфраструктуры в ситуации, когда большинство сотрудников находятся дома.

Стандартная техника сотрудников Яндекса — ноутбук, на котором предустановлен VPN-клиент. Это программа, позволяющая получить защищённый доступ в корпоративную сеть через интернет. Клиентом в мирное время пользуются не все: кто-то никогда его не запускал, а кто-то вообще удалил за ненадобностью. Мы раскатили клиент на все рабочие компьютеры, а затем связались с теми, кто давно не включал VPN, и попросили проверить, всё ли работает.

С другой стороны, требовалось обеспечить стабильную работу VPN-серверов при многократно возросшей нагрузке. Обычная «докарантинная» нагрузка на серверы — чуть больше пять тысяч подключений при общем лимите в семь тысяч. Очевидно, что для новых условий этого было недостаточно. К пятнице, 13 марта, наши сетевые инженеры нарастили лимит до 9 тысяч одновременных подключений, а к понедельнику, первому «удалённому» дню, — до 13 тысяч. Для этого потребовалось заменить несколько серверов на более мощные и ввести в строй новые. По факту в понедельник мы зафиксировали одиннадцать с половиной тысяч подключений — то есть запас был, но небольшой. К среде лимит увеличили до 21 тысячи подключений — сейчас мы живём с ним, и этого хватает с лихвой.

Ещё до появления в новостях слова «коронавирус» мы успели внедрить три вещи, оказавшиеся максимально полезными в условиях карантина: электронную подпись, возможность оплачивать бейджиком заказы в Яндекс.Еде и собственную систему видеоконференцсвязи. Электронная подпись избавляет сотрудников от необходимости лично приходить в отдел кадров, чтобы, например, уйти в отпуск или оформить документы о повышении зарплаты. Бейджиком, или электронным пропуском, сотрудники всегда расплачивались в офисных столовых и окрестных кафе. С начала года бейджик подключён к Яндекс.Еде — теперь не надо отвлекаться от работы, чтобы приготовить поесть.

Отдельного упоминания заслуживает VConf — разработанная в Яндексе система видеоконференцсвязи. Все решения в компании принимаются коллегиально, поэтому встречи и обсуждения составляют важную часть рабочего процесса. Раньше VConf использовалась, когда нужно было поговорить с коллегами из другого офиса. Сейчас это одно из главных средств связи: через VConf организуются встречи и транслируются мероприятия, включая общее собрание компании. Во встречах могут участвовать не только сотрудники Яндекса, но и внешние пользователи — чтобы присоединиться, достаточно открыть ссылку в браузере.

С техническими неполадками коллегам продолжает помогать хелпдеск — внутренняя служба техподдержки. Сперва ребята из хелпдеска пытаются диагностировать и устранить проблему, подключившись к компьютеру удалённо. Если это невозможно или компьютер не включается, к сотруднику на дом приезжает курьер: он привозит новое оборудование и забирает старое в ремонт.

С первого дня удалённой работы у нас действовала форма обратной связи. Через неё мы попросили коллег сообщать о любых проблемах и неудобствах. Первая неделя показала, что технически Яндекс готов к удалённой работе — если какие-то неполадки и возникали, их удавалось оперативно устранить. Самыми сложными оказались бытовые вопросы. Кто-то жаловался, что в квартире нет удобного рабочего места, кого-то от работы отвлекала семья, кому-то мешали соседи, затеявшие ремонт. Бытовые проблемы мы продолжаем решать до сих пор.

После первой пробной недели мы продлили режим удалённой работы. Правила пока оставили прежними: приезжать на работу можно, но лучше остаться дома. Данные пропускной системы за первую неделю показывали, что из дома работают не все — около трети сотрудников продолжали приходить в офис. В штабе, однако, осознавали, что свободные перемещения по городу, вероятно, скоро ограничат и хорошо бы начать привыкать к строгой удалёнке уже сейчас.

На второй недели мы постарались повысить комфорт тех, кто работает удалённо, и одновременно снизить привлекательность офисов в глазах сотрудников. Мы разрешили забрать домой удобные рабочие кресла и большие мониторы, а тем, у кого были проблемы с интернетом, привезли LTE-модемы. Параллельно начали убирать офисные «точки притяжения»: на второй неделе закрылись столовые, спортивные и танцевальные залы, комнаты для йоги, музыкальные комнаты, а хозяюшки перестали выкладывать на столы на кухне фрукты и сладости.

Такие меры дали результат: с каждым днём в офис приезжало всё меньше людей. К 30 марта, когда начал действовать режим самоизоляции, все сотрудники обустроились дома, и мы смогли безболезненно ограничить доступ в офисы.

Небольшие офисы Яндекса сейчас закрыты. В крупных продолжают находиться сотрудники из «списка А» — это те, кто обеспечивает непрерывную работу компании. В первую очередь это сетевые инженеры и сотрудники хелпдеска. Также в офисы приходят подрядчики: ремонтники и клининг. У каждого есть пропуск для перемещения по городу, а на входе в офис им измеряют температуру.

Электронные пропуска остальных сотрудников не работают. Оперативно разграничить доступ нам удалось за счёт того, что во всех офисах Яндекса используется единая система контроля доступа в помещения (СКУД). С её помощью можно указать, какие категории сотрудников имеют «право прохода», а также вести статистику того, сколько людей находятся в офисах.

Головной офис Яндекс на улице Льва Толстого переведён в режим экономичной эксплуатации. В нём действует только один вход: через него можно попасть в крыло, где работают люди из «списка А». Остальные части закрыты: в них горит аварийное освещение, выключены лифты, а вентиляция запускается раз в сутки.

Само собой, продолжают действовать дата-центры Яндекса. Сейчас сотрудники ДЦ работают в обычном графике с соблюдением всех мер предосторожности, но при необходимости готовы перейти на вахтовый метод. В этом случае персонал разделят на две команды: одна находится дома, а вторая — в ДЦ. Дежурная команда будет регулярно проходить медосмотр. Если у кого-то выявят инфекцию, дата-центр продезинфицируют, а команды поменяются местами.

Чтобы у коллег, которые работают дома, была возможность размяться, наш штатный фитнес-тренер проводит онлайн-тренировки и записывает видео с комплексами упражнений на разные группы мышц. В каком-то смысле удалёнка стала его звёздным часом — сейчас занятия собирают столько людей, сколько ни за что бы не поместилось в офисный спортзал. Есть добровольцы, которые проводят тренировки по другим дисциплинам, например по йоге или карате, и лепят или рисуют с детьми. В это время родители могут передохнуть и доделать дела. Также мы организовали для сотрудников бесплатные консультации с психотерапевтами — можно назначить врачу встречу в скайпе и поговорить о том, что тебя беспокоит.

Рассуждать о том, как переход на удалёнку повлиял на общую эффективность Яндекса, на мой взгляд, пока рано. У нас есть внутренний дашборд «Пульс карантина» — он показывает количество встреч, коммитов и сессий в трекере до и во время карантина. Это довольно примитивные метрики, но они демонстрируют, что никаких серьёзных проседаний у нас нет.

Компания активно перестраивается: где-то у сотрудников наконец-то появилось время заняться делами, которые раньше откладывали, а где-то, например в Еде и Лавке, — ворох новых задач. Сейчас Яндекс не просто идёт, а бежит в ногу со временем — пожалуй, мы никогда не запускали столько новых проектов в такой короткий отрезок времени. Яндекс.Школа, индекс самоизоляции, курьерская доставка в Такси, «Помощь рядом» и десятки других продуктов и сервисов — всё это было придумано и реализовано, когда компания уже работала из дома.

#удалённаяработа