Бизнес для продакта 101

Привет, я — Вадим. Мне 36 лет, из которых 10 делаю и запускаю IT-продукты: от фан-проекта для музыкантов в формате пет-проджекта, до арабского голосового ассистента в большой корпорации.

Когда отвечаешь за продукт, важно, чтобы он соответствовал бизнес-ожиданиям. Пишу эту статью о своём опыте, который поможет понять взгляд бизнеса на продукт, разобраться в логике принятия бизнес-решений. Это было бы весьма полезно мне самому из прошлого.

А заодно хочу освободить голову от этой невероятной информации, и нанести пользу продактам, занимающимся стратегией, ну и стартаперам до мозга костей.

Заранее предупреждаю — вместо лёгкой статьи о бизнесе получился душнейший лонгрид-методичка с практическим примером оценки profit-части PnL, так что до конца дойдут лишь избранные, укушенные продуктом настолько же, насколько и ваш покорный слуга.

Итак, вы — амбициозный Product Manager, а ваша цель — строить успешные продукты. Успех продукта, обычно, в конечном счёте измеряется деньгами, которые получает бизнес, этот продукт продающий.

В продуктовой солнечной системе именно вокруг вас вращается маркетинг, продажи, лигал, эйчар и даже финансы. Но, если, вдруг, на вашем пути возникнет Коперник с опытом работы в KPMG, Erst & Young или даже Goldman Sachs, станет ясно, что продукт — это лишь одна из планет, вращающаяся вместе с остальными вокруг солнцеподобного Бизнеса.

Именно Бизнес даёт деньги продукту и маркетингу, чтобы они вместе достигали ожидаемых показателей в его бизнес-стратегии. Согласно бизнес-стратегии продукт и маркетинг формулируют уже свои стратегии — продуктовую и маркетинговую, как способы достижения показателей бизнес-страты.

То есть, если вам нужно сформулировать продуктовую стратегию, но бизнес-стратегию никто не показал (например, потому что это продукт вашего же стартапа), то наверняка придётся поучаствовать в создании и бизнес-стратегии.

Что же такое Бизнес? Чего он хочет? Как его понять? Объясняю (с).

Бизнес — это капиталист, которому интересна единственная операция: вложить один доллар, а получить (X > 1) долларов с вероятностью Y (инвестиционным риском) через время Z. Удобное совпадение, что соотношение этих X, Y и Z объединяет показатель IRR (Internal Rate of Return) — это, грубо говоря, процент инфляции, при которой вложенные в проект деньги будут отбиваться в ноль. Чем процент больше, тем проект выгоднее.

Бизнес постоянно бьётся насмерть с конкурентами, обстоятельствами, рынком. Он либо растёт, либо проигрывает, клеит ласты, играет в ящик, надевает деревянный макинтош, даёт дуба, двигает кони — вариантов масса... Почему так? Говорят, ответ знал Карл Маркс.

Победить (а, порой, и проиграть) в этой схватке бизнесу помогает стратегия. Стратегия — это способ бизнеса расти на своих рынках, достигать поставленных целей. Стратегии бывают разные, но все они описывают:

Выработка такого плана — всегда тяжёлая и кровавая рубка по двум причинам:

Выручает то, что прикинутая на салфетке или эксельке моделька зачастую оказывается вполне способной отвечать на вопрос “делать ли нам этот бизнес или нет”, а такую может прикинуть любой здравомыслящий человек. Даже продакт.

Волей случая у меня есть опыт проектирования таких салфеточных моделек для рабочих задач и пет-проджектов, примером одного из которых и хочу поделиться — запуск нового гаджета для музыкантов-гитаристов. Проект немного абстрактный, но размышления вполне реальные.

В паре слов объясню идею продукта, чтобы стала ясна логика рассуждений. Продуктово наш гаджет заменит гитаристам несколько устройств — он будет хуже каждого из них в отдельности, но станет покрывать 95% потребности со значительно лучшим UX. Будет экономить деньги и калории.

А вишенка на торте — гаджет кратно снизит порог входа в занятие музыкой, чем увеличит время жизни музыканта (в продуктовом, конечно, смысле, хотя вообще-то кто знает!) и привлечёт на рынок новую аудиторию — людей, которые не хотят тратить годы на обучение инструменту, прежде чем получится сыграть что-то достойное.

Пока думали над продуктом, провели кастдевы, посмотрели на рынок, составили какое-то представление о конкурентах. Теперь как за 5 минут оценить, как там с деньгами?

Наши покупатели — гитаристы, которые тратят деньги на своё увлечение. Сколько их в мире? Можно ли найти существующий сервис, где уже сидят все нужные нам люди, и оценить объём его (а заодно и нашей) аудитории?

Кажется, есть, и это Ultimate Guitar. В статье о сервисе пишут, что его MAU (Monthly Active Users) — 20М, и это только в вебе:

Окей, в вебе 20М пользователей, а что там с мобилками? Оценку аудитории и выручки на мобилках легко найти на Sensor Tower:

Стоимость подписки Ultimate Guitar варьируется $3,5—$10 в месяц в зависимости от плана. Если прикинуть средний чек $5 в месяц, то выйдет около $4M ÷ $5 = 800к платящих.

Количество установок на всё время на Андроиде 10—50М. iOS даст ещё 20-30% мобильной аудитории. Можно воспользоваться этими цифрами, чтобы оценить количество активной аудитории на мобилке.

Прикинем по средним по индустрии данным о доле платящих в сервисах. По данным RevenueCat средняя конверсия из установки в триал чуть ниже 5%, примерно половина из которых платит дальше.

Итого в сервисе: 800к платящих ÷ 5% конверсии в триал ÷ 50% конверсии в платящего ≈ 30M аудитории сервиса в мобилке, которая как-то пересекается с 20М аудиторией веба.

Прикинули на салфетке — вроде деньги есть. Следующая итерация — собрать в эксельке модельку, в которой можно менять коэффициенты и видеть результат бизнеса.

Моделька всё так же не будет претендовать на точность, и может развалиться при первом же касании с реальностью. Но в ней уже можно будет крутить разные варианты исхода — пессимистичные и оптимистичные, вносить изменения в результате заруб с коллегами, партнёрами или инвесторами.

В общем, давайте соберём модельку и уточним потенциал идеи нашего гаджета в табличке. Напомню, продуктово гаджет создаёт новую категорию устройств, конкурирующих сразу с несколькими существующими решениями на музыкальном рынке.

Любой проект начинается с оценки рынка, потому что именно от него зависит потенциал бизнеса:

Стратегия — это план вложения довольно крупной суммы денег, нервов и времени, поэтому важно опираться хоть на какие-то цифры. Кароче, надо сделать ресёрч.

Начнём с кабинетного исследования — ищем в гугле что-то типа “music instruments market report 2023 pdf download free”. Ну или просим в департаменте продаж или маркетинга отчёты по рынку. Наверняка что-то уже покупали.

В моём случае нашёлся бесплатный отчёт 2020-го года. С одной стороны — очень плохо, потому что не захватывает ковид, войны и т.д. С другой — вполне сгодится, потому что целевой рынок в стагнирующем состоянии, волатильность низкая, предположим, что объёмы примерно вернулись на доковидный уровень и цифры прошлых лет примерно справедливы и сейчас. Да и высокая точность пока не нужна, главное не промахнуться в 10 раз и более.

Стран много, но охватить их все будет тяжело. В идеале найти ту самую страну, процветание в которой даст максимальный импульс бизнесу. Деньги нам будут нести те же люди, которые что-то покупают на рынке музыкальных инструментов.

На 53 странице отчёта видим, что рынок США — самый интересный, почти половина мировых продаж сконцентрирована в одной стране (кстати, мы это уже видели в отчёте Sensor Tower для Ultimate Guitar, там США на первом месте). После него с большим отрывом Китай, Германия, Япония и Канада. Давайте как-то оценим США, будем оптимистами.

Прыгаем на 6-ую страницу, начинается интересная инфа:

Наш гаджет будут покупать гитаристы. Так давайте глянем, сколько продаётся гитар и по какой цене.

Electric guitars. Каждый год в США стабильно продаётся примерно 1,25 млн электрогитар $700M по средней стоимости около $550. Предположим, что на каждого гитариста в среднем приходится покупка 1,25 гитар (умногих гитаристов несколько гитар, но коэффициент 1,25 выбран скорее из соображений удобства) и получим 1 млн гитаристов, каждый год закупающихся музыкальным барахлом.

Retail Value Market Share. Здесь тоже интересная инфа, потому что Effects и Instrument Amplifiers — это то, на что наши гитаристы тратят дополнительные деньги, а от этого мы будем формулировать стоимость нашего гаджета. Если $700 млн — это 32% рынка, то 15% (8,2 + 6,9) это $250 млн. То есть на каждого гитариста, пришедшего за гитарой, приходится ещё $250 трат на эффекты и усилители. Запомним, это пригодится.

Мы узнали, сколько клиентов покупают гитар в магазине в год, и сколько денег они на это тратят. Это — наша аудитория, потому что вместе с гитарой часть из них купит и наш гаджет.

Но это не единственная подходящая нам аудитория. Ведь киллер-фича нашего гаджета — снижать порог входа в игру на инструменте. Он подходит аудитории шире.

То есть, не только для:

Давайте прикинем объёмы двух последних аудиторий. Можно, конечно, просто сказать “я считаю, их в 10 раз больше, чем годовой объём продаж”, но попробуем построить какую-то модельку.

Для этого оценим на листе Markets:

Для этого примем первые допущения:

Итого, наш ТАМ — 105 миллионов домохозяйств ≈ потенциальных гитаристов, или 131М потенциально проданных гитар, если всё население, вдруг, увлечётся игрой на гитаре. Это ограничение бизнеса сверху. Нам, конечно, интересно в первую очередь количество потенциальных гитаристов, потому что планируем продавать устройства по одному в руки.

Дописываю в табличку оценку CAGR (Compound Annual Growth Rate) для рынка гитар — как он растёт год к году в штуках. Прикидываю его по историческим данным из отчёта. Это пригодится дальше.

Теперь давайте разберёмся, сколько гитаристов с гитарами есть на рынке. Увлечение музыкой — это очень надолго и даже если гитарист ничего не покупает, он время от времени играет на гитаре, сидя на диване дома. Это тоже наши клиенты.

Чтобы понять, сколько таких клиентов, нужно придумать, как связаны ТАМ, накопленное количество гитаристов в стране (Penetration), и ежегодные продажи. Мы знаем из отчёта, что каждый год на рынок стабильно (точнее, с CAGR = 2%) приходит 1 млн покупателей, так сколько владельцев гитар накопилось?

Представим, что мы льём воду в дырявое ведро, как на картинке выше. Чем больше льём, тем уровень поднимается выше и вода выходит быстрее (дырочек, откуда вода может выливаться, с повышением уровня становится больше). Так для каждой силы входящего потока воды в ведре будет устанавливаться уровень, при котором входящий и исходящие потоки уравновешиваются.

В продажах происходит похожие параллельные процессы:

Нам нужно найти равновесное состояние — сколько в ведре накапливается гитаристов, если мы знаем силу входящего потока:

— 1 млн гитаристов в год покупает 1,25 млн гитар.

И мы представляем силу исходящего потока:

— 10 лет они активно играют, и ещё докупают гитары;

— а ещё за следующие 10 лет они практически перестают играть.

С такими допущениями собираем модель устаревания гитары:

— В первый год все гитаристы играют на гитарах;

— Со второго по 7-ой люди возвращаются на рынок за второй гитарой

— С 10-ого и по 20-ый год гитары перемещаются в подвал, а на рынок приходят новые покупатели (вырастают школьники).

На страничке Market Share добавляем:

Из-за модели устаревания график активной аудитории подозрительно замедляет свой рост где-то на 18M. Можно сказать, что это SAM (Service Addressable Market) — аудитория, которая играет на гитарах. Penetration при этом достигает 95%, что характерно для старых рынков — у всех желающих есть гитары, кроме маленькой части новичков и повторных покупателей.

Там, где график загибается к асимптотике — и есть равновесный уровень, где входящий поток клиентов уравновешивается исходящим. А так как рынок уже давно в стагнирующем состоянии (он не растёт и не падает), то количество накопившихся гитаристов в стране весьма стабильно.

Итак, мы выяснили, что наши:

Суммарно TAM наших гаджетов — это ≈20M человек из этих аудиторий, которым мы будем продавать наши устройства = категория наших устройств будет в них проникать. Осталось получить кривую (скорость) проникновения нашего гаджета в рынок.

Ура, время новых допущений!

Мы поняли размеры сегментов наших аудиторий. А с какой скоростью мы будем продавать свой гаджет этим сегментам? Сколько устройств в год?

Чтобы получить оценку сверху, можно найти существующую успешную аналогию на рынке. Наш гаджет устроен так, что он объединяет в себе сразу несколько функций, которые сейчас разнесены по разным устройствам.

Из успешных устройств, объединивших несколько девайсов в один, первым в голову приходит айфон. Он создал свою нишу (премиум смартфоны без клавиатуры и стилуса), где и стал лидером. Одновременно, за 3 года заняв долю в 15% на более широком рынке всех смартфонов.

Давайте для наших аудиторий примем тот же рост до 15% за 3 года. Начнём с ежегодного рынка в 1M покупателей, которые тратят на гитары $700M в год. За 5 лет выйдем на продажи в 150 000 наших гаджетов в год.

Теперь прикинем, как будем расти в сегменте менее активной, но более многочисленной накопленной аудиторией в 18 миллионов? Они продолжают тратить деньги в смежных с категориях с категорией нашего гаджета:

Правда, в сегментах General Accessories и Computer Music Hardware гитаристов от силы половина — ведь это оборудование покупают и музыканты НЕ-гитаристы. Посмотрим, сколько люди тратят в категориях, деньги из которых мы планируем получать.

Суммарно за 2019 год потрачено:

Суммарно $610M за 2019 принесли на рынок вообще все гитаристы (активная + накопленная аудитория) в стране. Это 85%+ от суммы, потраченной на новые гитары. Давайте предположим, что и здесь мы дорастём до 15% рынка за 5 лет, что добавит нам 150 000 * 85% ≈ 125 000 устройств в год.

Осталось оценить привлечение новой аудитории — тех самых 1,5M людей, которые сейчас не интересуются гитарой, но обязательно ей заинтересуются, благодаря нашему устройству. Это очень рискованная гипотеза и я бы добавлял её только в оптимистичный план продаж. Предположим, что мы сможем это провернуть и получить дополнительные 1 500 000 продаж устройства за 5 лет.

Итого, амбиция на проникновение в рынок для наших аудиторий:

Давайте проверим полученную амбицию через ожидания по Penetration нашими устройствами рынка. Соберём её на листе Sales Forecast в табличке. И начнём с модели устаревания наших гаджетов.

В гаджетах несъёмные аккумуляторы, ими будут достаточно интенсивно пользоваться первые 3 года, но через 10 лет 90% окажутся на помойке.

Разворачиваем наш план продаж: за 3 года выходим на долю ежегодных продаж в 15% (в первый год 3%, второй 7%, на третий и дальнейшие 15%. Раскидываем привлечение новой аудитории в 1,5M людей на 5 лет, как и планировали, по половинке синусоиды: сначала медленно, потом быстро.

Достраиваем план продаж на 10 лет, используя прогнозный рост рынка CAGR (ведь расти мы будем не медленнее рынка). И считаем Penetration нашими устройствами общего TAM в 20M устройств.

Получаем сразу 2 прогноза:

— Обычный с пределом роста проникновения где-то на уровне в 15%

— Оптимистичный с пределом роста где-то на уровне в 30%

Для оценки потенциала бизнеса осталось понять, сколько денег мы заработаем на таких продажах.

Сколько денег смогут тратить на наш гаджет люди? На этот вопрос можно посмотреть минимум с двух точек зрения:

Первое мы не станем оценивать в рамках этой статьи, а пройдём сразу по второму пути (в реальном примере они сошлись). Выше мы уже рассматривали, сколько ежегодно тратится денег в смежных категорях:

Суммарно $610M, разделённые между всеми гитаристами. Чтобы посчитать среднее, нужно прикинуть число — а сколько там, этих гитаристов всего? В это число точно входят 1M гитаристов — покупателей гитар в этом же 2019 году. Но сколько из предыдущих годов?

На вопрос нет точного ответа, будем выкручиваться. Есть исследование от Fender, что гитарист за карьеру тратит $10k, покупая на них 5-7 гитар. Это самые выносливые гитаристы, которых не так много. Их гитары становятся дороже и на них уйдёт примерно $5k. Остаток он потратит на сопутствующие товары, получается по $250-$500 в год в течение 10-20 лет.

Если предположить, что 1M новых — это половина от всех покупателей в интересующих нас категориях, то в среднем клиент тратит на них $610M / 2M ≈ $300.

Да, довольно натянутые цифры, но анализ конкурентов показал нам цену за устройство в $249, что примерно сходится.

Фудчейн — это юнит-экономика продажи одного устройства без учёта маркетинга (произвели-доставили-растаможили-поставили на полку). В сочетании со стоимостью производства устройства это даст нам понимание маржи, получаемой с устройства.

Описывал этот процесс в статье, по ней и собираем фудчейн для рынка США:

Получаем Contribution margin в 36%. Это неплохо. На базе получившегося фудчейна и объёмов продаж достраиваем доходную часть модельки.

Перемножаем наши объёмы продаж:

Подписка даёт возможность монетизировать накопленный флот устройств. Давайте прикинем эту, что там за цифры. Продуктово это будет, например, доступ к AI-функциям и контенту внутри приложения.

Посчитаем модельку подписки с параметрами для обоих вариантов (Total и Optimistic):

Теперь видно, как накопленный флот устройств может генерировать выручку.

Сколько положить в маркетинг? При всей сложности вопроса, пока закладываем максимально тупую логику:

Это много, но моделька не уходит в минус и как-то сходится. Ок!

У нас появились денежные потоки — мы что-то тратим, что-то получаем. Значит, теперь можно прикинуть IRR (Internal Rate of Return) наших вложений для обоих кейсов — Total и Optimistic, чтобы сравнить их между собой.

Если IRR низкий уже на этом этапе (без учёта CAPEX разработки и других пессимизирующих факторов), это должно насторожить. Например, 23% выглядит уже так себе.

Итак, наше устройство — гаджет для музыкантов, подходящий для аудиторий:

Наша задача:

Устройство должно предлагать подписочную ценность на стоимость 5$, отгрузочная стоимость с фабрики должна укладываться в $79.

Оценка скорости проникновения, плана продаж, фудчейна и подписочной модели в табличке.

Важно помнить, что это всё — только систематизированные в модельку амбиции и предположения. Теперь они сведены в модельку, и каждое из допущений можно править и смотреть на результат.

Дальше будет много итераций корректировки модели, потому что:

Несмотря на все минусы, к таким оценкам можно привлекать экспертов из департаментов маркетинга, продукта, продаж и финансов для более детальной проработки кейса и превращение его в полноценную PNL.

На этом почти всё.

Эта статья — прокси моих интересов и будней, и надеюсь, она не последняя (кстати, и не первая). Хочется поделиться и другими аспектами продуктовой работы, типа:

Кому интересно продолжение, забегайте ко мне в канальчик. Там оставляю все публикации, рассказываю кул-стори о своих проектах, и общаюсь с умными людьми: https://t.me/smirnov_ceo

А вот теперь всё.