«Задача руководителя — собрать команду, которая позволит ему не работать»: главное из беседы c CIO и CTO «Свой Банк»
Привет, это подкаст «Код за деньги» от КОД9. Записали выпуск с Александром Мезенцевым — директором по информационным технологиям АО «Свой банк» и автором телеграм-канала «АйТи мой хороший». Обсудили путь Александра до позиции руководителя, поговорили о том, как технологически устроен банк, и узнали, что такое идеальная команда.
Про Александра Мезенцева
ИТ и технический директор digital-банка «Свой Банк». Работал в Сбере, Уральском банке реконструкции и развития, Альфа Банке. Также Александр ведёт телеграм-канал «АйТи мой хороший», в котором он пишет про свой опыт и работу с людьми в ИТ.
Путь в профессию начался с того, что я настраивал компьютеры в Сбербанке
Начал системным администратором в Екатеринбургском отделении Сбербанка, настраивал там компьютеры.
Потом перешёл в группу поддержки VIP-клиентов. Фактически это была работа с одним клиентом. Однажды он позвонил мне в субботу, сказал, что не может скачать фильм на iPad, и попросил приехать — я приехал.
Помимо поддержки клиентов, тогда я ещё делал стенды Сбербанка на международной промышленной выставке «ИННОПРОМ». Мы с другом занимались этим проектом вместе. Благодаря этим стендам в компании увидели, как мы работаем, и нас повысили. Друга перевели на более техническую позицию, а я стал управлять командой.
Управлял проектным офисом в Сбербанке, мы с командой внедряли ИТ-проекты. Там я работал 2–3 года, после чего ушёл в Уральский банк управления и развития (УБРиР).
Дальше был руководителем поддержки интернет-банкинга в УБРиР. Там мы строили 3 линии поддержки, SLA, повышали доступность. Я проработал там 7 лет и с руководителя поддержки вырос до CTO.
Когда был в УБРиРе, структура компании часто трансформировалась, появлялись новые ветви, и раз в год CEO делал конкурсы на все позиции. А так как я был одним CTO во всём банке, то проходил конкурс на свою же позицию с внешними кандидатами 4 раза. На четвёртый раз понял, что устал, и написал заявление об увольнении.
А потом меня нашли в Linkedin и позвали в «Свой Банк» возглавить ИТ-направление. Я тогда не искал работу и не хотел менять компанию, но после собеседования с CEO «Свой Банк» Ирой Хорошко решил согласиться. Думаю, у нас с Ирой случилась химия.
ИТ-инфраструктура банка: из каких элементов состоит, что могут передать на аутсорс
Обычно банк состоит из таких частей:
Автоматизированная банковская система (АБС). В ней хранится информация обо всех транзакциях, и там же формируется регуляторная отчётность для Центрального банка. Свою АБС создать очень сложно, поэтому банки обычно покупают их.
Процессинговый центр. Там обрабатываются все транзакции, которые проходят внутри банка. Этот центр банки либо аутсорсят, либо делают у себя — например, мы аутсорсим.
Мидл слой и фронтенд. К ним относится архитектура банка и всё, что видят пользователи, например, интерфейс мобильного приложения. Эту часть банки чаще всего делают и поддерживают сами.
Система принятия решений о выдаче займов. С помощью неё банки делают прескоринг клиентов, чтобы первично оценить их кредитоспособность. А затем отправляют данные в скоринг бюро и получают более подробную информацию о кредитной истории.
Интеграционная платформа, она связывает АБС, фронт и мидл слои друг с другом.
Банк — тоже диджитал-продукт
Чтобы открыть цифровой банк, сначала нужно продумать логику → настроить отчётность → написать функциональность → создать CJM → а потом рисовать интерфейс.
Банки становятся экосистемами и хотят больше узнавать о клиентах
Банки заинтересованы в том, чтобы создавать и покупать решения, которые помогают больше узнать о клиентах.
Open API. Многим банкам сейчас важно создавать как можно более персонализированный продукт, поэтому они развивают рекомендательные системы и делают дополнительные сервисы. Например, банки делают коллаборации с ретейлом, чтобы собирать историю покупок пользователя и предлагать товары, которые его заинтересуют.
Системы на основе ИИ для быстрого принятия решений по кредиту. Банкам важно развивать скоринговые модели и обрабатывать как можно больше заявок. Поэтому компании из финтеха заинтересованы в том, чтобы покупать решения, которые помогут ускорить прескоринг.
Внутренние решения на замену автоматизированным банковским системам. АБС — это обязательная часть любого банка, где хранится много документов и отчётности. Но эти системы сложно поддерживать: они негибкие и часто работают на старых технологиях. К тому же банк может захотеть поменять АБС в любой момент, и тогда придётся всё переносить, а это неудобно.
Поэтому банки стремятся как можно меньше зависеть от АБС и создают свои технологические решения. В АБС остаётся информация по всем операциям, а вот логику и гибкость делают внутри.
Например, у нас в технологической стратегии прописано, что всю продуктовую логику мы разрабатываем на мидл слое. И благодаря этому мы можем создавать продукты, менять их, переиспользовать. Такие решения долго создавать, но на горизонте пяти лет это даст хороший буст.
Идеальная команда работает за руководителя
Вот несколько мыслей о том, как должна действовать идеальная для меня команда:
👉 Умеет самостоятельно принимать решения и ошибаться. Некоторые руководители занимаются тем, что пытаются «класть экспертизу на экспертизу»: нанимают себе хороших специалистов, а потом перепроверяют их сами. Но я считаю, людям нужно давать полномочия и возможность работать самостоятельно.
Они будут ошибаться, возможно, делать задачи дольше. Но когда сделают сами и ошибутся, больше не будут приходить к руководителю, и в следующий раз сделают всё сами.
Я понимаю, что это рискованно. Причём главный риск в том, что руководителю прилетит по голове за ошибки сотрудников. Но я считаю, это не так страшно.
👉 Делает работу за меня, но с вектором на то, что мы вместе придумали. В предыдущей компании у меня была именно такая команда — я ничего не делал, а люди работали. На текущем месте тоже собираю такую команду.
Главный рецепт для классной команды
Людям нужно дать возможность облажаться — это риск, но он быстро окупается.
Мои 4 правила управления командой
👉 Сотрудников нужно защищать. У меня бывают ситуации, когда кто-то из бизнеса заходит на встречу и начинает кричать на мою команду. Я такое сразу прерываю и не приемлю.
👉 С ними важно говорить о проблемах — желательно один на один, потому что в группе никто ничего не скажет. Я много разговариваю со своими сотрудниками, узнаю, что их беспокоит.
👉 К сотрудникам нужно относиться так, как хочется, чтобы относились к вам. Если руководитель хочет, с ним работали по-человечески — то и с сотрудниками нужно работать по-человечески.
👉 Нет необходимости постоянно напоминать, что я начальник. Важно строить отношения так, чтобы сотрудники не считали, что я страшный босс, который всех наказывает. Мы вместе работаем над тем, чтобы добиваться результатов. Знаю, что не всем это подходит, и многие всё равно ощущают эту черту между командой и руководителем. Но иногда — это просто повод расстаться и отпустить сотрудника, в этом нет ничего страшного.
В этой статье — только мысли Александра из подкаста. А мои дополнения и другие заметки про агентский бизнес можно посмотреть в телеграм-канале 👇🏻