«Я работал с восьми утра до двенадцати ночи, семь дней в неделю жил бизнесом»: интервью с создателем бренда Dendy

Меня зовут Павел, я предприниматель и основатель сообщества для предпринимателей HEG.AI. Мы поговорили с создателем бренда Dendy Виктором Савюком об истории Dendy, инвестициях в стартапы и о кризисе.

Виктору Савюку 58 лет, он живет между Москвой и Аматсиемс (Латвия) и занимается наставничеством стартапов, иногда выступает как ангельский инвестор. Он — автор приставки под торговой маркой Dendy, экс-генеральный директор в «Акадо» и член совета директоров в Cinemood.

Содержание

Из знаковых историй, о которых многие слышали — это большой проект Dendy в 90-х годах. Я его придумал и возглавлял, это был инвестиционный проект компании Steepler. В нулевых руководил группой компаний «Акадо». Было и несколько других проектов, о которых мало кто знает. Например, компьютерный клуб «Полигон», которых было семь в Москве и ещё несколько в регионах.

Диджей в 80-х и сейчас это совершенно разные истории. Общее то, что ты стоишь на сцене, крутишь музыку, а люди под неё танцуют. Тогда это были катушечные магнитофоны и никто из нас не мог себе позволить вертушку для винила, они стоили космических денег, про CD речи вообще не было, а цифровая музыка еще не родилась.

Мы делали дискотеки в общежитиях, в клубах, на корпоративах, немного гастролировали. На всесоюзном конкурсе дискотек наша дискотека «Легкий Бум», Сергей Осенев и я — заняла первое место в категории «дискотека в стиле рэп».

В то время мы были одной из самых известных дискотек в СССР. Мы много работали на студии, в итоге сделали 13 студийных программ-ремиксов, которые создавали и потом тиражировали.

Не могу сказать, что мы были самыми лучшими. Я видел много ребят, которые отлично работали. Просто мы делали уникальные ремиксы, наши программы тиражировали и продавали по всей стране, поэтому в целом в России «Легкий Бум» был гораздо известней, чем локальные, клубные диджеи.

Я родился и вырос на Украине, приехал в Москву, поступил на факультет ВМК МГУ, закончил его и 3 года работал программистом по распределению в подмосковных Химках.

Дискотеки крутил параллельно работе, но потом решил стать профессиональным диджеем. Кроме этого я немного участвовал в организации концертов подпольных рок-групп, это была какая-то около-богемная жизнь — студия, дискотеки, концерты, и соответствующая богемная тусовка.

В 1989 году мы с Сергеем решили закончить с этим. Сделали pivot: вместо производства и тиражирования дископрограмм организовали бизнес по видеозаписи, рассылали кассеты.

Тут уже не было творчества, просто бизнес, зато и денег стало больше — в месяц получали порядка 1000 средних зарплат по Москве. Потом на нас крупно наехали ОБХСС и КГБ, и в 1991 году с видеозаписью мы закончили.

Затем я проработал год в кооперативе «Параграф» в отделе компьютерных игр, где организовывал паблишинг игр. «Параграф» была единственная, в то время, программистская компания. Там работало около 40-50, как я думаю, лучших программистов в России. Руководил компанией Степан Пачиков, который впоследствии релоцировал «Параграф» в Америку и продал Silicon Graphics.

В 1990-1991 в центре Москвы был детский компьютерный клуб под патронажем Гарри Каспарова. И там же был отдел компьютерных игр «Параграфа», который возглавлял Георгий Пачиков — брат Степана. Представьте, еще в 1990 году в Москве люди писали компьютерные игры.

В основном это были аркадные игрушки, одна из них называлась «Перестройка». Нужно было спасать героев — энтузиастов перестройки от агентов КГБ. Это была веселая игрушка с русской символикой, которую показывали американцам. На эту игру нужно было сделать коробку, описание и упаковать. И это было тогда очень непросто.

Тогда в Москве не было частных типографий, и я договорился с первой образцовой типографией Советского Союза о том, что мне сделают 100 коробок. Там стояла машина длиной полкилометра, которую настраивали по полдня.

Когда я пришёл и сказал, что мне нужно 100 экземпляров, на меня рабочие смотрели, как на космонавта — обычно они делали стотысячные тиражи. Часа 3-4 налаживали эту машину, нажали кнопку и быстро выключили, и она уже напечатала 100 листов.

Мы эти листы потом вручную разрезали, склеили, сделали коробки. Все получилось как полагается — внутри дискетки и описание. Это было очень круто по тем временам. Скорее всего, это была первая в России коробочная версия игры. А в качестве премии мне Степан Пачиков сделал загран паспорт! И это тогда было очень круто.

В «Параграфе» было много направлений разработки, и много очень серьёзных ребят, например те самые, что написали читалку рукописного текста, которая с 90-х работает в Америке на распознавании чеков. Насколько я знаю, на американской почте программа распознавания чеков написана русскими ребятами. Этот же движок читалки рукописного текста стоял на Apple Newton MessagePad.

Другие люди делали редакторы формул, писали первые русские шрифты и многое другое — все эти ребята сейчас легенды российского программирования. Я так понимаю, что основной задачей было показать американским партнерам, что в России есть грамотно построенный software бизнес. Тут и коробочки с играми были в тему.

Весной 1992 там же, в «Параграфе», я узнал про видеоигры. Надо сказать, что я никогда до этого не видел игровую приставку, в России они не продавались. Но сам факт, что из телевизора можно сделать игровой терминал, меня торкнул. Стало понятно, что это бомба. Я пошёл с идеей к Степану Пачикову, но он сказал: «Это не наш путь, мы этим заниматься не будем, у нас вообще другая история».

Я уволился и стал искать партнеров. Летом 1992 года договорился с владельцами Steepler. Пришел туда на работу в сентябре, мне дали стул, ноутбук, и все началось. Мне тогда было 30 лет.

У меня есть мастер-класс под названием «Dendy как стартап. Формула успеха». Я попытаюсь описать его содержание.

Начнем с того, что Dendy — это не стартап. Это инвестиционный проект. Стартап живет в экосистеме: founder, инвесторы и эдвайзеры. А у нас изначально была компания, которая инвестировала в проект ресурсы и владела им на 100%.

Нам дали деньги, логистику, офис на Тайване — тогда Китай делал плохое качество, а Тайвань хорошее — доставку, растаможку, юридические услуги, а еще помощь в рекламе, ну а мне нужно было это все толкать, связывать воедино и набирать свою команду.

Все это было громадной задачей, но я был не один в поле воин и, что существенно, фандрайзингом не занимался вообще. Это было похоже на то, как сейчас Сбербанк запускает инвестпроекты. Но, тем не менее, во всем остальном было очень похоже на стартап историю.

Чтобы было понятно, как все круто полетело, сразу отмечу основные точки успеха.

Начали мы в сентябре 1992 года. Я сел на стул, включил компьютер, и начал что-то делать. А в декабре уже началась рекламная кампания и пошли продажи. Уже был мультик со слоником, была торговая марка. Уже приставки мы произвели, привезли и стали продавать. Представьте, вот вся эта история — за два с половиной месяца. Конечно, это была сумасшедшая работа.

Дальше больше: первая выручка — миллион долларов в месяц была в августе 93-его, т.е. через год. За весь 93 год у нас было 19 миллионов выручки. В следующем году — 45. Потом — 75. И потом прыгало где-то под 100 — вот такой был рост.

Что еще круче — мы несколько лет контролировали 70% рынка, Dendy была номер три в рейтинге семейного бюджета на покупку, после холодильника и телевизора. У нас было 30% рентабельности по чистой прибыли. Вот такие абсолютно невероятные показатели.

При этом нужно понимать одну очень важную вещь. Dendy — это был бизнес по продаже консолей, а игры продавались «заодно». Суть бизнеса предельно проста: произвести на Тайване консоли, привезти в Россию и продать. Всё. При этом любая компания могла купить в Китае такие же консоли, и продавать в России. И по функционалу они бы ничем не отличались от наших.

Тогда вопрос: почему нам удавалось контролировать 70% рынка?

И вот это есть то общее, что объединяет историю Dendy с любым современным стартапом. Как обогнать конкурентов? Если вы работаете с продуктом, который ничем не защищен, и кто угодно его может сделать или скопировать, то у вас должна быть какая-то защита.

Мы очень много работали с развитием бренда. Это целая большая история. До сих пор многие помнят, что был журнал Dendy. Была телевизионная передача Dendy. На самом деле было много активностей по поддержанию бренда. При этом нужно четко понимать, что в нашем случае покупатель взрослый, а потребитель — ребенок.

Есть правило — реклама делается на потребителя. Попробуйте сделать рекламу на ребенка! Каналов рекламы и сейчас мало. А по тем временам их вообще не было. Поэтому мы их изобретали. Мы сделали детскую передачу, сделали журнал.

Кроме этого еще мы делали комиксы, выпускали мультфильмы, делали игровые залы в школах. Но этого никто не знает и не помнит — эти проекты не прижились. Я могу сказать любому стартаперу, который делает легко копируемый бизнес:

Мы били в одну точку много лет: вся реклама на усиление бренда. У нас с самого начала, с осени 1992 года был жесткий бренд-бук, мы добивались запоминания и увеличения престижности торговой марки. Была задача сделать так, что если ребенку купили Dendy, то в школе он сразу становился героем. Чтобы к нему все тянулись, приходили в гости, и так далее.

Все стартапы проходят три стадии, с точки зрения развития корпоративных ценностей.

Вот подумайте про свой стартап — где вы находитесь? Запросто может быть что вы на второй стадии. Пока не сможете перескочить на третью, реального успеха на рынке не будет. Нам повезло в этом смысле, к нам успех пришел быстро. Мы за год просто «бомбу» сделали, и понеслась.

Конечно, я тогда этих теорий не знал, но нам повезло, потому что команда сразу сконцентрировалась на успехе на рынке, люди очень гордились и командой, и продуктом, и успехом. Кроме того, с лета 1993 года в компании работал HR, что по тем временам было просто экзотикой. В итоге лояльность персонала и концентрация на результат были очень высокие.

Всегда нужно думать о корпоративных ценностях — у нас они были очень хорошо выстроены.

Люди часто делают монопродукт и не понимают, что один продукт себя не продаёт. В истории с Dendy мы, на самом деле, первые 6 месяцев очень мало продавали. Потому что сначала выпустили одну приставку — просто Dendy.

Приставка в начале 1993 года была очень дорогой, если индексировать по реальным зарплатам, то сегодня она стоила бы 90 000 рублей. Всего одна модель, причем дорогая, неудивительно, что продавали мы немного, никакого успеха в начале не было.

В апреле 1993 года, через 5 месяцев после начала продаж, я задумался над выпуском второй, дешевой приставки, плюс захотел добавить аксессуаров, чтобы сформировать продуктовый ряд.

Мы разработали Dendy Junior. Забавно, что де-факто это была более современная модель, более надежная, на самом новом процессоре, собранная на одной плате, у нее всё было лучше. Но стоить она должна была дешевле. Поэтому первую мы назвали Dendy Classic — она заняла нишу дорогой, престижной модели. А Junior стала дешевой моделью.

Мы специально сделали дизайн Junior попроще, комплектацию поменьше. Добавили в прайс лист аксессуары: световые пистолеты, дополнительные джойстики, и создали наш первый продуктовый ряд

Продуктовый ряд нужен, чтобы играть с ценами в рознице, скидками для дистрибьюторов. Нужно только обязательно контролировать средневзвешенную маржинальность, что требует высокой дисциплины в продажах и контроля исполнения планов. Мы все это организовали в течение апреля-мая 1993 года.

Для дистрибьюторов была супер скидка на Junior, чтобы им выгодно было покупать у нас, а не в Китае. Маржинальность вытаскивали на аксессуарах и Dendy Classic. Мы позиционировали Classic, как престижную модель, и она стала лучше продаваться. Все это сработало и за два месяца продажи вышли на уровень 80-100 тысяч консолей в месяц.

Вот что такое продуктовый ряд. Пока у тебя одна модель, как ты не рекламируйся, большого толку не будет. Должны быть разные модели, цены на разного потребителя, система скидок.

Спрос был такой, что мы не успевали поставлять приставки, их продавали просто «с колёс», по 20-30 больших контейнеров в месяц — в день по контейнеру. Нам приходилось возить товар самолетами. Это съедало нашу прибыль.

Чтобы поднять маржинальность мы параллельно запустили нормальную логистику через море, и через несколько месяцев, имея устойчивые большие продажи, мы получили морские поставки и увеличили маржинальность до 30% по чистой прибыли. Однако это потребовало увеличения инвестиций.

Напомню, что Dendy был инвестиционный проект фирмы Steepler, которая уже полгода не видела прибыли, но продолжала вкладывать деньги. Они видели, что спрос растет и верили в успех. Я не знаю, сколько конкретно они вложили, и думаю, что сейчас никто не сможет посчитать. Но когда мы вышли на продажи миллион долларов в месяц, а потом и пять-шесть миллионов с рентабельностью по прибыли на уровне 30%, все, конечно, вернулось.

Кстати, при вынужденных поставках самолетами сравнение рентабельности такой логистики с рентабельностью морских каналов дало мне новое знание. Иногда дорогая доставка выгодна, если она очень быстрая, а у тебя хороший спрос. Объясню на примере.

Допустим, на 100 долларов выручки за товар, после всех затрат у вас остается 10 долларов прибыли. Значит, у вас 10% маржинальность по чистой прибыли. Но это только на одном обороте «купил-продал».

Вопрос теперь в том, как быстро вы оборачиваете деньги.

Если вы оборачиваете их раз в месяц, то у вас за год доходность на капитал 1,1 в 12 степени, что равно 3,13, и в итоге инвестированный капитал за год дает 213% дохода. То есть вы за год утраиваете деньги.

А если вы оборачиваете капитал раз в квартал даже с рентабельностью 25%, то у вас доходность капитала 144% в год, что в полтора раза меньше, да ещё и средств для этого нужно в три раза больше.

Конечно, мы тогда не знали, что такое working capital, просто денег было мало, а спрос громадный, вот и пришлось крутиться. Пришлось платить фабрикам в момент отгрузки, возить товар самолетами и продавать все «с колёс». Вот и считайте: я заплатил и через неделю мог купить снова. Так получилась очень крутая рентабельность инвестиций.

Если оборотный капитал небольшой, то за счет скорости доставки и продаж можно уменьшить рабочий капитал и в обеспечить высокую рентабельность инвестиций.

Конечно, круто, когда ты изобретаешь что-то в бизнесе. Если это что-то новое. И совсем не круто, если ты просто неуч и изобрел велосипед. Вот одна история, которая мне сильно ударила по мозгам.

В 96 году Steepler продавал 30% компании Инкомбанку. Пришли ребята из Инкомаудита и стали проверять нашу финансовую отчетность. Обычный Due Diligence при M&A.

В нашей отчетности им что-то не понравилось, и мы начали дискутировать. В какой-то момент, они у меня спросили, откуда я взял систему отчетности. А дело в том, что мне нужно было считать прибыль — у меня же проект внутри Steepler, и мне нужно было понять, сколько я зарабатываю.

Тем более, у меня был бонус от прибыли. И я придумал свой учёт. Они спросили: «Вы что, сами все это придумали?». А я, действительно, сам это придумал, у меня же типа математическое образование, что же я, прибыль посчитать не могу? Покрутил цифры полгода и придумал.

Оказалось, что я придумал P&L и баланс. Потому что P&L показывал прибыль за период, а баланс позволял эту прибыль проверить. Они мне объяснили, идиоту, что все это уже придумано 200 лет назад. Причем всё удивлялись: «Почему у вас такие формы странные? Какие-то термины дурацкие?». А потому что мы сами все это придумали — мы изобрели велосипед. Хорошо, что мы изобрели его правильно, а могли ведь и неправильно.

Таких историй было много, например, хорошо помню, как за выходные рассчитал формулу средневзвешенной маржинальности. Сейчас самому смешно — парень закончил ВМК МГУ и сумел перемножить два вектора, и вообще этому учат на любом курсе по продажам. А тогда это было круто, потому что информации нигде не было.

С маркетингом было совсем плохо, учиться было негде, книг вообще не было. Поэтому мы всё успешно изобрели. А могли и спалить кучу денег, как многие другие. В каком-то смысле в этой истории изрядный феномен «ошибки выжившего», потому что не все так легко и сладко было в 90-х.

В смысле подготовки современные предприниматели в намного более выгодном положении, у них есть хорошие книги, профессиональное образование, наставники.

Я сам сейчас много занимаюсь эдвайзингов для стартапов. Фаундеры стартапов это ребята 25-35 лет, как и я был тогда, когда начал Dendy.

Путь любого человека, который столько лет занимается бизнесом не обходится без неудач. Неудачи, конечно, учат, особенно, если умеешь их анализировать. У меня их было масса, я даже делаю мастер-класс на примере своих неудач.

Если говорить про окончание Dendy, то сработала «ловушка основателя». Это когда человек, который основал бизнес, потом не может им эффективно управлять, потому что бизнес вырос из его компетенций. И если он не наймет вместо себя подходящего человека, то бизнес в итоге развалится.

Когда в 96-97 годах Steepler ушёл с рынка из-за давления со стороны власти, финансирование Dendy прекратилось. Финансовые потоки из Dendy стали уходить в разные стороны, да еще разорился второй акционер — «Инкомбанк».

Тогда мне не хватило опыта. Я вполне мог отстоять этот бизнес — уже был совладельцем — но этого не сделал. Моя ловушка основателя сработала за счет моей незрелости, как руководителя крупного бизнеса.

Еще одна большая ошибка Dendy в том, что мы этот бизнес неверно диверсифицировали, хотя были отличные возможности. Например, один наш дилер, пользуясь связями с китайскими фабриками, в конце 90-х вывел на российский рынок недорогие и качественные DVD плееры.

Сейчас компания известна под названием BBK electronics. Никто не мешал и нам найти новую продуктовую нишу в области домашних развлечений, но у меня не хватило зрелости.

Другой наш дилер позже основал отличное издательство журналов по игровой тематике (Gameland), а мы свой журнал Dendy просто забросили.

Нужно было вместо меня вовремя пригласить более зрелого руководителя, чтобы бизнес Dendy мог дальше расти.

Её нет. Я в Dendy практически не играл. У меня жена играла в «Марио» во всех его проявлениях, а я, в общем то нет. Я не игрок практически ни во что. Да и не важно это для бизнеса.

Я возглавлял телеком компанию много лет. И был всего пару раз в дата-центре. Если меня спросить как выглядит роутер Cisco — не знаю. Все знаю про его работу, знаю какие-то технические детали, цены. Но я не из тех людей, которые, управляя заводом, наденут каску и пойдут в цех смотреть, как работают сталевары.

Так что в игры я не играл. Кстати, даже в магазинах Dendy, которых в Москве было несколько штук, я тоже был не во всех. Вот такая история. Но вроде и так неплохо получилось.

Nintendo никогда не присутствовала в России. Они настолько не были заинтересованы в нашем рынке, что в 1992 году у них не было в России никаких патентов, даже торговая марка не была зарегистрирована.

Мы пытались с ними найти контакт. На звонки и факсы они не отвечали. В итоге мы создали рынок по продаже копий приставок Nintendo, и эта история юридически была совершенно легальна.

Когда же через 2 года они узнали, что в России уже несколько миллионов человек играют в восьмибитную Nintendo, они поняли, что рынок появился и нас пригласили на встречу. Мне просто позвонил консультант из европейской Nintendo, из Германии. Он сказал: «Виктор, вас ждут в пятницу, в Сиэтле, на переговорах». Ждали меня ни много, ни мало президент Nintendo of America господин Аракава и Председатель Совета Директоров Говард Линкольн.

Я позвонил нашему американскому адвокату, он выяснил, что запрос серьёзный и я поехал. Они провели с нами всю пятницу и половину субботы, и в итоге мы заключили соглашение. По этому соглашению Nintendo должны были нам поставлять приставки Super Nintendo и игры к ним со складов в Германии.

Нам прислали приставки к декабрю, мы сделали громадную рекламную кампанию. Но они задержали поставку основной части игровых картриджей. То есть, под Новый год мы продали порядка 10 тысяч консолей Super Nintendo и почти не продали игр. Я не знаю, что говорили родители детям, когда дарили на Новый год приставки Super Nintendo без игр.

А все потому что грузовики с играми были поставлены поздно, застряли на таможне и пришли только в январе. Да еще оказалось, что часть игр на немецком языке — мы страшно ругались с ними по этому поводу. Всё это был большой глюк нашего партнёра, европейской Nintendo. Потом они задержали новую поставку консолей на два месяца, и в итоге партнерство сошло на нет.

Конечно, многое мне дала работа в «Акадо». Когда я туда пришёл, комкор, это основа группы «Акадо», бы уже крупной известной компанией, но в основном на рынке B2G. Моя задача была поднять стоимость компании, подготовить её для IPO на Лондонской бирже, и для этого вывести её на B2B, а потом и B2C, потому что оборот на B2G не дает почти никакой стоимости компании, особенно на международном рынке.

Руководство бизнесом, где в 2008 году было 5000 сотрудников, серьезная команда топов, и где такие акционеры, как Виктор Вексельберг и Юрий Припачкин, конечно, учит многому. Работа со стратегией, корпоративными финансами, взаимодействие с советом директоров, подготовка к IPO и ряд больших сделок M&A — в целом это был замечательный опыт.

К моменту, когда я стал заниматься эдвайзингом, у меня был хороший и многосторонний бэкграунд. Опыт был разный, разные истории. Хорошие, большие удачные проекты и неудачи — куда же без них.

Но эдвайзинг — это другой мир. Потому что одно дело знать, где проблема, и другое дело — объяснить, что это проблема.

Последние годы я занимаюсь эдвайзингом и инвестициями в стартапы. За все время я провел около 1500 эдвайзинговых сессий, в среднем на час-полтора. У меня сейчас шесть постоянных компаний, с каждой от одного до десятка контактов в месяц, плюс 5-10 эдвайзинговых сессий в месяц с новыми компаниями, причем 80-90% из них так и ограничиваются одной сессией.

Это воронка с очень узким горлышком. Как правило, либо люди не могут сформулировать свои вопросы, либо не складывается химия отношений. Когда приходят первый, второй или третий раз, я не беру за эдвайзинг деньги. Если же оказывается, что какому-то проекту я нужен постоянно, и мне проект нравится, тогда мы обсуждаем условия.

Я готов еще и инвестировать, если нужно, но хочу получить свой эдвайзинговый процент, его размер зависит от этапа проекта. Обычно это опцион — порядка 1-2%.

У меня не больше 10 инвестиций за все время. Эдвайзинговых историй гораздо больше. Из действующих проектов сейчас 6, и я инвестировал не во все.

С началом кризиса для меня мир не изменился — я уже много лет работаю удаленно. Работаю онлайн из другого города, из другой страны. Сейчас занятость средняя, а бывает, что весь день расписан по полчаса. Иногда с проектом работаешь и по 20 часов в неделю, если нужен плотный контакт с операционной командой.

В нескольких проектах состою в совете директоров, там больше работы в кризис. Но сейчас, локально, чувствую себя гораздо свободнее — у меня уходит всего около 3-5 часов день на эдвайзинг и работу в СД.

Гораздо комфортнее я себя чувствую, конечно, в бизнесах, связанных с технологиями, В2С, маркетингом, продуктовой аналитикой. Хотя удивительно много общего есть в самых разных бизнесах. Ко мне приходят с разными историями, ну я и учусь понемногу.

Работа эдвайзера заключается в первую очередь в том, чтобы найти и показать ошибки, которые делает стартап. Все ошибаются, это очевидно. Эдвайзер помогает бизнесу ошибок избежать. Потому что если машина едет, но ее забыли снять с ручника или на крышу наложили кучу груза — она или не разгонится, или на повороте ее занесет.

Есть две проблемы в отношениях фаундера и эдвайзера. Первая проблема — с ожиданиями фаундеров. Они ждут, что эдвайзер им расскажет, что и как делать. Это абсолютное заблуждение. Дело эдвайзера — найти проблемы в бизнесе.

Вторая — в объяснении эдвайзером этих проблем. Эдвайзер видит проблему, но либо не может объяснить, либо фаундер не может его понять. Что, в общем-то одно и то же, это танго танцуют вдвоём.

Мне никогда не удается донести на все 100% то, что я вижу. Какие-то непонимания есть всегда. Оно изначально, генетически заложено в наши отношения, потому что люди с меньшим опытом приглашают человека с большим опытом, дистанция в опыте определяет дистанцию в понимании.

Мастерство эдвайзера в том, чтобы эту дистанцию преодолеть. Я все время работаю над улучшением этого навыка.

В принципе в России мало эдвайзеров. Есть много людей с богатым бизнес опытом, есть даже место, где их концентрация нереально высока, это АНД — ассоциация независимых директоров, состоящая из топ-менеджеров и владельцев бизнесов.

Это очень опытные люди, работающие в советах директоров разных компаний, многие из которых готовы работать со стартапами даже бесплатно, они готовы поделиться опытом. Удивительно, но их никто не зовёт.

Странным, непонятным для меня образом в России только 12% стартапов имеют эдвайзеров, тогда как в Кремниевой долине таких почти 90%. Почему так, почему фаундеры упускают реальную возможность бустить свой бизнес? Не знаю, для меня это загадка.

Эдвайзеров в России не много, потому что спрос рождает предложение, а не наоборот. Эдвайзер может дать компании много, и лучше всего брать эдвайзера с большим запасом опыта, чтобы стараться до него дотянуться. Чем выше он по опыту, тем системнее его мышление, тем больше он видит проблем, но и тем сложней его понять. Это тоже челлендж.

Про вопросы. Почему стартапы не ищут эдвайзеров? Возможно, у них просто нет вопросов. Я предлагаю простой вопрос, которые можно задать эдвайзеру всегда:

«Что мы делаем не так?» Может вы и не думаете, что вы делаете что-то не так, но просто задайте вопрос и расскажите про свой бизнес. Поверьте, много нового о себе узнаете.

Если же у вас есть конкретная проблема — вы не можете масштабироваться, или вы не понимаете, почему у вас глючит юнит-экономика, у вас все время низкий ретеншен и вы не можете его улучшить — задайте эти вопросы. Проблема вообще может быть из другой области, никак не связана с темами уровня product market fit. И эдвайзер может это увидеть.

Конечно, очень сильно могут помочь эдвайзеры в конкретной сфере, например, в цифровом маркетинге. А вообще лучше брать несколько эдвайзеров и советоваться со всеми. Тут бояться нечего, потому что конечное решение все равно принимаете вы.

В первую очередь нужно много работать с мотивацией персонала. Самая востребованная история сейчас — сокращение расходов. Я крайне советую не сокращать персонал, а откладывать часть зарплаты на потом, при условии достижения каких-то результатов. Это хорошая мотивация, команда начинает сосредотачиваться на единой цели, которая становится для них достаточно понятной.

Есть ещё очень богатая тема — использование KPI для мотивации. Это отдельная история, почти все стартапы очень плохо работают с KPI, особенно в кризис. Подробнее — в отдельном разговоре, если нужно.

Для системного понимания о кризисе в целом. Есть три места, куда бьет кризис.

Когда через 3-4 месяца, выжив, я надеюсь, вы начнете снова говорить с фондами, они будут смотреть на то, насколько вы были гибкими, что вы меняли в бизнесе. Все будут оценивать вашу гибкость прямо или косвенно по этим трем показателям. Разобрались ли вы с целевой аудиторией, с новой целью, с управлением деньгами.

Если вы покажете что вы это сделали, у вас большой шанс, что вам дадут деньги, когда их снова станут давать. Чем меньше вы сделаете, тем меньше шансов.

Мы с вами разные поколения. Но отношение к бизнесу не зависит от поколения.

Я работал с восьми утра до двенадцати ночи, семь дней в неделю жил бизнесом. Я не призываю так жить, это личное дело каждого. Но могу сказать, что если вы, когда ложитесь спать не думаете о своем бизнесе, и когда просыпаетесь, не думаете о бизнесе, если у вас нет мечты, связанной с бизнесом, то никаких успехов в бизнесе вы не достигните.

Потому что только тем людям, которые по настоящему погружены в работу, будет потом, чем гордиться. Только если у вас есть мечта, вам будет о чем рассказать детям.

Я все свои бизнесы делал именно так. Это ощущение, когда просыпаешься утром и думаешь: «Сегодня на работу иду — класс!» Вот этот самый драйв. Ради этого стоит жить.

Конечно здорово, когда люди едут на море, катаются на серфе. Важно, чтобы они не ехали на море, чтобы «отдохнуть от работы». Провести время с семьей, с друзьями — это святое. Но почему от работы нужно отдыхать? Это что за работа такая? Бросьте её и ищите такую, от которой вам не захочется отдыхать.

Я счастливый человек, большую часть жизни у меня была такая работа. Вот сейчас — сижу в прекрасном месте, в своем доме в Латвии, у меня шикарный вид из окна на озеро. Я его обожаю. Тут отлично работается.

Мы планируем и дальше публиковать интервью с нашими наставниками и менторами в рамках мероприятий нашего сообщества HEG.AI. Следить за нашими обновлениями, новыми участниками и мероприятиями можно в Telegram и Instagram.

#dendy #игры