Холакратия под микроскопом: внедрение в INOSTUDIO. Часть 1

Эта статья – не пропаганда внедрения холакратии везде и всюду. И не набор теоретических выкладок и выжимок из книг о бирюзовых компаниях. Данная статья – размышления, основанные на практическом опыте внедрения холакратии в IT-компании INOSTUDIO. Из нее вы узнаете, как все начиналось и к чему в итоге пришло. Сразу оговорюсь, что не буду описывать структуру компании и то, каким образом ее подразделения были трансформированы в холакратические круги и роли.

В большей степени статья будет интересна тем, кто уже знаком с бирюзовыми подходами и холакратией в частности, мысленно примеряет эту систему на свою компанию и находится в поисках реальных примеров ее внедрения, особенно в России.

Однако даже если вы ничего не слышали о самоорганизации, бирюзовых компаниях и холакратии, либо считаете это баловством, не стоящим вашего внимания, не торопитесь закрывать вкладку. В первом случае статья хоть и не познакомит вас с теорией, но, я надеюсь, подскажет ответы на вопросы «Нужно ли мне вообще смотреть в этом направлении?» и «Куда именно смотреть?». Во втором случае статья либо подтолкнет вас взглянуть на тему под другим углом, либо поможет укрепиться в мысли, что вам это не нужно. Ну и, в конце концов, чужой опыт – это всегда интересно.

Автор статьи состоит в команде (*по-холакратически – круге) сотрудников компании INOSTUDIO. Цель работы круга (*по-холакратически – миссия) звучит так:

Наша команда (далее для упрощения буду называть ее Командой Внедрения) с момента принятия холакратии и на протяжении 2 лет консультирует и обучает сотрудников INOSTUDIO, помогая правильно применять холакратические механизмы. Именно на этом опыте основываются дальнейшие размышления, выводы и рекомендации.

Статья намеренно лишена отсылок к теории, а любая терминология используется исключительно для того, чтобы знакомые с темой читатели однозначно понимали контекст. Почему так?

Холакратию часто рассматривают как один из подходов к управлению, забывая или для упрощения опуская тот факт, что она создавалась как система для определенного типа организаций, и речь не только о бизнесе. На мой взгляд, некорректно оценивать холакратию и тем более примерять ее на себя и свою компанию, не разобравшись, попадаете ли вы и вообще хотите ли попасть в ее целевую аудиторию – самоорганизующиеся и самоуправляемые структуры (в Рунете их часто именуют бирюзовыми). А чтобы разобраться с последними, хорошо бы еще и с теорией спиральной динамики познакомиться, и тогда окажется, что с цветами не все так однозначно…

Можно было посвятить этим темам отдельные объемные статьи, но кто лучше автора расскажет о его теории или изобретении? Я считаю, что продуктивнее потратить свое время на чтение первоисточников и самому решить, когда пора «остановить погружение».

«Но ведь можно объяснить концепцию "на пальцах"», – скажете вы. Да, можно. Но только будучи уверенным, что сможешь в достаточной степени раскрыть тему. У меня такой уверенности нет, а все попытки объяснить «на пальцах» обычно сводились к рекомендации выше – обратиться к первоисточнику.

Возникает резонный вопрос: «Может, проблема не в теме, а в умении автора статьи донести мысль?» Возможно. Но, работая в Команде Внедрения, мы прочитали множество публикаций. Львиная их доля начиналась с краткого обзора типов организаций, теории холонов или описания концепции холакратии. Зачастую это были очень хорошие и грамотные статьи (некоторые мы пытались использовать в работе с сотрудниками, некоторые до сих пор висят у меня в закладках), но все-таки они были «кратким изложением», не дающим новичку достаточно контекста. В результате они почти всегда сопровождались комментариями в духе «Это какая-то анархия», «Так в чем отличие холакратии от иерархии?», «Все понятно, это та же иерархия, только с кругами вместо прямоугольников». На самом деле, у меня были такие же ассоциации, когда я до знакомства с бирюзовой концепцией узнала о холакратии из какой-то статьи. Поэтому, на мой взгляд, дело все-таки в теме, а не в авторе.

Инициатива по изменению модели управления исходила от одного из основателей и по совместительству генерального директора компании. Толчком послужила книга «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу, с которой довольно скоро познакомились и все топ-менеджеры INOSTUDIO, в том числе автор статьи.

На тот момент в компании имелась классическая иерархия: несколько служб, руководители которых подчинялись непосредственно генеральному директору, а внутри служб – отделы со своими руководителями. Эта модель была скорее формальной, поскольку на деле службы, отделы и сотрудники, занимавшиеся отдельными направлениями, обладали практически полной автономией при принятии решений. Она, в свою очередь, базировалась на взаимном доверии. Прибавьте к этому веру собственников в то, что человек может быть счастлив, только реализовав себя и занимаясь любимым делом. Как следствие, компания с момента основания стремилась дать сотрудникам максимум возможностей для развития, раскрытия талантов и самореализации.

Читая у Лалу о прозрачности, самоуправлении, возможности заниматься тем, что любишь, мы проводили параллели с нашей компанией. Не буду лукавить: некоторые кейсы казались слишком радикальными или далекими от реалий, особенно российских. Однако мы понимали, что интуитивно идем именно в этом направлении, пусть это и не закреплено формально.

Я опущу детали процесса перехода на холакратию, так как подробно его описал в ходе вебинара «Как построить бирюзовую организацию?» Максим Болотов, один из основателей INOSTUDIO. Если кратко, то выбором конкретной модели управления занималась отдельная команда, а 28 мая 2018 года генеральный директор ратифицировал конституцию холакратии, установив новые правила взаимодействия и организации работы. Параллельно с этим в компании происходили и другие преобразования: коллективу предоставили доступ к расходной части бюджета и ввели распределение прибыли между всеми сотрудниками.

Заезженно и банально, но холакратия подходит не всем людям и не всем компаниям.

Если вы ищете способы максимизировать прибыль, то это не ваш путь, потому что холакратия вообще не про деньги. Здесь деньги – скорее некий гигиенический фактор. Они нужны в том объеме, который требуется компании для реализации своей цели (как воздух, расход которого напрямую зависит от ваших желаний – помедитировать или пробежать марафон). А вот размер того, что компания заработает сверх этого жизненного минимума, находится в руках «самоуправленцев». При удачном переходе на самоорганизацию вероятность увеличить прибыль компании довольно высока, но это будет скорее побочный эффект.

Явно подчеркну, что работа в бирюзовой организации не тождественна работе только за идею, хотя крайности есть везде и всегда.

Если в компании проблемы с ответственностью или самостоятельностью сотрудников, то про холакратию можно почитать разве что для мотивации и вдохновения (несколько интересных подходов можно позаимствовать уже сейчас, но об этом чуть позже). Один переход на холакратию не даст ожидаемого эффекта по причине, описанной выше, – это система для определенного типа организаций и людей, работающих в них.

Все это должно идти изнутри, быть на деле, а не на словах. Когда сотрудник приходит в компанию, он довольно быстро может понять, какие цели стоят у ее руководства на первом месте.

Допустим, вы «созрели». Но разделяют ли это видение ваши сотрудники? Наличие бирюзовых руководителей автоматически не делает бирюзовой всю компанию. Таковой ее делают люди с определенным мировоззрением, понимающие свои желания, разделяющие идеи компании и думающие об общей цели, а не о личной выгоде. Люди, состоявшиеся в материальном плане, готовые брать на себя ответственность, умеющие учиться и работать самостоятельно, умеющие общаться и взаимодействовать, не перетягивая одеяло на себя.

Все мы воспитывались и получали опыт в совершенно разных условиях, отсюда и наша разница во взглядах на мир, жизненных целях, моделях поведения. Человек может многое в себе изменить, если захочет этого сам. Поэтому мы в INOSTUDIO одновременно с переходом на холакратию предоставили всем сотрудникам возможность воспользоваться услугами штатного сертифицированного коуча.

Если вы хотите строить бирюзовую компанию, вы должны быть максимально открыты и честны со своими сотрудниками, должны помочь им разобраться в предлагаемых изменениях и дать возможность сделать выбор – остаться, возможно, по ходу меняя что-то в себе, или уйти.

Подбор персонала, работа с сотрудниками и своевременное расставание с теми, кому бирюзовые подходы и холакратия не по вкусу и не по духу, играют очень важную роль.

Выше я намеренно упомянула материальный аспект, поскольку он почти никогда не фигурирует в материалах о «бирюзе» и холакратии, но почти всегда обсуждается в комментариях. И тут сторонников самоуправления обвиняют в желании красивыми словами прикрыть работу «за еду», а авторов обвинений – в жажде наживы.

Я выскажу свою личную позицию (в принципе, вся статья является отражением личной позиции автора). Бирюзовые идеи строятся на понимании человеком своих желаний и на потребности в самореализации. Среднестатистический человек (увлеченных до безумия своим делом, отрешенных от всех земных благ или стремящихся заработать все деньги мира мы в расчет не берем) задумывается о самореализации после удовлетворения своих базовых потребностей и достижения определенного уровня жизни.

Я могу быть сто раз согласна с миссией компании. Могу хотеть заниматься любимым делом и самостоятельно вести вверенное мне направление. Но если я не смогу в нужной мере обеспечить себе желаемый уровень жизни, то самореализация подождет, а мой выбор места работы будет определяться другими факторами. Быть в тренде и следовать звучащей сейчас из каждого утюга мантре «Занимайтесь любимым делом и будете счастливы и обеспечены» получается далеко не всегда, и это нормально.

Если вы – собственник или директор, желающий внедрять бирюзовые подходы, то при найме или работе с текущими сотрудниками не стоит забывать про достойный уровень оплаты труда и уж тем более не стоит намеренно подменять его красивыми целями. А также не стоит «ставить крест» на кандидате или сотруднике, который делает выбор в пользу более высокой зарплаты в другой компании, поступившись своими желаниями, созвучными с вашими идеями. Просто не все готовы здесь и сейчас идти на жертвы или риск только ради интересных задач.

Неужели кому-то может не нравиться автономия? Да, может. Некоторым некомфортно, когда они предоставлены сами себе, когда никто не говорит, что делать, и не на кого переложить решение проблемы. Скорее всего, холакратии они предпочтут классический менеджемент с адекватным и компетентным руководителем.

Самый плохой вариант – отсутствие способности самостоятельно принимать решения. При большой концентрации таких сотрудников придется приложить много усилий, чтобы самоорганизация заработала (что само по себе несколько противоречит идеям самоорганизации).

Людям, которые привыкли полагаться только на управленческое напряжение и не привыкли договариваться, трудно будет смириться с тем, что теперь некому отдавать распоряжения, да еще и бывшие подчиненные сами решают, браться за задачу или нет. Одного умения делегировать задачи сверху вниз недостаточно, чтобы работать в холакратической структуре.

Проверку адекватности и профессиональных компетенций также никто не отменял. Именно гипотетическая возможность прихода дилетанта к власти чаще всего служит поводом для критики в адрес самоуправления. Действительно, в холакратии назначение на роль некомпетентного человека может обойтись вам дороже, чем в традиционной компании.

Но если у вас компания с иерархической системой управления, вы же не нанимаете дилетантов? Почему при холакратии что-то должно измениться? Продолжайте нанимать компетентных людей и назначать их на подходящие роли. Именно поэтому холакратия не дает возможность самому занять любую желаемую роль или быть на нее избранным (есть исключение, но для трех особых ролей). За назначение на роль и снятие с нее отвечает специальная роль – Лид-линк, которую, в свою очередь, тоже назначают. Мы пока не сталкивались с серьезными последствиями некомпетентности назначенных на роль людей.

Тема возраста довольно неоднозначная. Многие говорят, что самоорганизация – выбор миллениалов. Наш опыт это не опровергает, но и не подтверждает, поскольку мы пока не заметили корреляции между возрастом и отношением к холакратии. У нас работают представители самых разных поколений. Также мне встречался пример успешного применения холакратии в европейской компании, созданной пенсионерами, не готовыми вести пассивный образ жизни.

Внедрение холакратии я бы сравнила с внедрением программного обеспечения. Любой разработчик знает, что если «забить» на этап внедрения (включая обучение пользователей), то даже самое хорошее ПО не решит проблемы клиента, надолго оставаясь врагом для сотрудников и бизнеса. Поэтому разового действия в виде принятия конституции недостаточно. Холакратия «не поедет» без людей (у нас это Команда Внедрения), которые будут отвечать за обучение сотрудников правилам холакратического взаимодействия и поддержание этого процесса. К чему при этом стоит готовиться?

Холакратия была выбрана нами как наиболее описанная и формализованная система с довольно развитым и активным сообществом. Мы прочитали книгу, конституцию холакратии и, в принципе, все казалось понятным. Но когда мы начали жить по этим правилам, стали всплывать какие-то нюансы, белые пятна, вопросы…

Спустя время в одном и том же предложении внезапно виделся новый смысл. Приходилось перечитывать конституцию, поскольку нужная информация была разбросана по тексту, обращаться к английской версии, поскольку перевод на русский не был идеальным, читать статьи и обсуждения на форумах, заглядывать в github, где обсуждаются все поправки и уточнения к конституции. В общем, будьте готовы к тому, что не на все вопросы вы сможете быстро найти ответы.

И хотя создатели холакратии говорят, что разрешено все, что не запрещено, иногда бывало (и бывает) трудно понять, что запрещено, а что нет. Но это не столь критично. Также я сомневаюсь, что мы смогли бы самостоятельно с нуля за короткий период выработать собственный фреймворк.

Сейчас мне кажется, что ничего сложного в конституции холакратии нет, а правила взаимодействия в целом ясны и логичны. Но, оглядываясь назад, я понимаю, сколько всего было проделано и прочитано, чтобы позволить себе так думать. Работа с сотрудниками и с новичками, даже прочитавшими теоретический минимум, возвращает осознание того, насколько сложны правила игры под названием «Холакратия». Иногда остаются непонятыми базовые вещи, концепция.

Плюс ко всему мы, люди, – довольно ленивые существа и всегда пытаемся пойти коротким путем, учиться на ходу, не читая инструкции. В холакратии это не работает. Например, в ней есть несколько видов встреч, каждая проходит по определенным правилам, ее фасилитирует отдельная роль, которая должна очень хорошо ориентироваться в процессе. Участники тоже должны понимать, как себя вести, чтобы это было продуктивно, как формулировать и прорабатывать свои проблемы (в холакратии они именуются «напряжениями»). Здесь не обойтись однократным прочтением методички. В идеале не лишними будут тренировки и разборы кейсов (скажу честно, до этого у нас пока не дошли руки).

Кстати, личное наблюдение: программисты быстрее улавливают суть холакратии как системы. Возможно, это следствие ее формализма и некоторая схожесть концепции ролей и кругов с классами в ООП.

Первый год после перехода на холакратию Команда Внедрения не педалировала обучение. Мы подготовили обзорный урок с материалами, курс «молодого бойца», памятки по ведению встреч, закрепили консультанта за каждой образовавшейся командой, в корпоративном мессенджере завели канал для консультаций, проводили беседы со всеми новыми сотрудниками, изучившими теоретический минимум. Все это, кстати, применяется до сих пор. Мы ждали, что коллеги будут приходить с вопросами, и мы на практических кейсах будем все отрабатывать. Мы ошиблись.

Причины были самые разные: кто-то до конца не верил, что это все всерьез и надолго, поэтому пережидал; кто-то думал, что все понял (хотя потом оказывалось, что это понимание расходится с конституцией); кто-то «забил» на все, когда с первого раза не получилось или показалось сложным, и пошел привычным путем.

Если вы привыкли обращаться к Васе с какими-то вопросами, то с вероятностью в 99% вы продолжите это делать, а Вася продолжит вам отвечать, даже если у него нет соответствующей роли, и никто не предпримет действия, чтобы эту роль создать.

Если бывший руководитель из лучших побуждений подойдет к бывшему подчиненному и поделится своим мнением относительно его работы, то очень вероятно, это будет воспринято как руководство к действию. Как писала выше, не все хотят и могут работать автономно, поэтому со своей стороны такие сотрудники могут подпитывать прежние порядки, а бывшие руководители будут им помогать.

Очень сложно, но стратегически важно бороться со старыми привычками и учить сотрудников самостоятельно принимать решения (привет коучинговым подходам), правильно коммуницировать друг с другом с позиции ролей (об этом – в продолжении статьи), осмысливать возникающие проблемы. Вывод: нужна постоянная проактивная работа с сотрудниками.

Также одной из причин низкой вовлеченности в процесс обучения было то, что необходимость знакомиться с правилами воспринималась сотрудниками как дополнительная нагрузка. У тебя горят сроки, нужно дать оценку, рассчитать зарплату, ответить на требование государственных органов… Когда еще эти правила изучать? Поэтому нужно быть готовым заложить расходы на часы, которые не будут оплачены клиентом и будут потрачены на обучение и холакратические процессы.

Во второй части статьи расскажу о том, как правильно взаимодействовать с коллегами с позиции ролей и почему это непросто, какие мнения учитываются при принятии решений, как осмысливать каждую возникающую проблему и что можно позаимствовать из холакратии уже сейчас. Кроме того, в конце второй части поделюсь ссылками на полезные источники, которые помогут вам углубиться в теорию, разобраться с цветовой схемой систем управления, найти ответы на возможно уже возникшие вопросы и решить, стоит ли что-то менять в своей компании.

Автор: Мария Калачёва, заместитель генерального директора INOSTUDIO.

#холакратия #менеджмент #управление #inostudio