Учет склада в 2024

Склад был в хаосе: просроченный товар на 700 000 рублей, половина сотрудников не вышла на работу в разгар сезона, а фура с новой поставкой ждала разгрузки уже 6 часов. Как я за неделю превратил этот бардак в подобие порядка и попытался убедить директора вложить 5 миллионов в автоматизацию. Придется ли искать новую работу?

Здравствуйте, меня зовут Виталий.

Помню, как меня пригласили в строительную компанию. Было это в конце апреля — начале мая, как раз попадало на начало строительного сезона. За 7 лет успел поработать грузчиком, кладовщиком и логистом. Компания какая — рассказать не могу. Если работаешь в строительном бизнесе, то о них слышал.

Пригласили на должность начальника склада. До вхождения в должность оставалась неделя, пока не согласился, подумал, что загляну на склад. Осмотрю да узнаю, сработаюсь с новыми коллегами или нет. Это первый раз, когда я на управляющей должности. Моя задача — руководить работой склада. Приемка, хранение, отпуск материалов. Всё под мою ответственность, и чтобы все работало стабильно.

На новом месте меня встречает мужчина лет пятидесяти. Это начальник склада, а в скором времени замначальника склада Сергей Михайлович, для коллег – Михалыч. Мужичок нерасторопный. По его словам, пережил и распад СССР, и девяностые. От него и узнаю о проблемах в работе.

– С чего начать... Товарооборот растёт, а система учёта старше меня... Недостачи присутствуют, но самую малость, путаница в документах. Персонал... – он запинается, – не всегда справляется.

– А что с оборудованием? – спрашиваю я.

– Погрузчики старые, часто ломаются. Выкладка без использования стеллажей. Материал друг на друга складываем. – Объясняет Михалыч.

– Понятно. А руководство в курсе этих проблем? – интересуюсь я.

Сергей Михайлович усмехается:

– В курсе. Но упирается в деньги. «Оптимизируйте процессы. Как-то же справлялись до этого», — говорят. Как будто из воздуха сделаешь систему.

– Тогда начнем с обхода склада, – отвечаю ему, – хочу своими глазами увидеть.

Осматриваюсь. В проходах громоздятся коробки и поддоны. Между ними едва протиснешься, не говоря уже о проезде погрузчика. Осторожно шагнул внутрь. Воздух был спертым и пыльным, как будто вентиляции тут и нет. На верхних ярусах коробки сложены как попало, некоторые опасно накренились, грозя в любой момент обрушиться. Подошел к зоне приемки, увидел гору не разобранных поддонов. Судя по слою пыли на некоторых из них, стояли там уже не одну неделю.

Выходя со склада, замечаю огромную фуру у ворот разгрузочной зоны. Рядом расхаживает водитель, периодически поглядывал на часы.

– Доброе утро. Давно ждете? – говорю я водителю

Водитель, мужчина лет 50 с усталым лицом, поворачивается ко мне:

– С трех часов ночи! Приехал пораньше, думал, быстрее разгружу и в обратный путь. А тут. – он махнул рукой в сторону склада.

– А в чем проблема? – поинтересовался.

Уже не в силах спокойно ответить, нервно сказал мне:

– Вот, привез партию стройматериалов. А мне говорят: «Мест нет, ждите»!

– А что за стройматериалы? – продолжал интересоваться

– Партия цемента, керамической плитки и сухих смесей. – со вздохом ответил.

– Понятно. – и направляюсь к складу.

Михалыч подтвердил слова водителя.

– Мы не выгрузим склад под фуру, потому что некуда разгрузить сам склад. – объяснил Михалыч.

– Как давно такая ситуация? – интересуюсь я.

– Уже недели две. Отгрузки идут, но медленнее, чем поступления. А сезон только начинается...

Я не растерялся, подумал и говорю:

– Покажите мне план склада, данные по товарным остаткам.

Я обошел склад и смотрел документацию. Расспрашивал Михалыча и кладовщика, какие товары пользуются спросом, а какие нет и где хранятся. Две трети склада занята непопулярным товаром.

Обращаюсь к Михалычу:

– Сергей Михайлович, у меня есть идея. Нам срочно нужно освободить место для новой партии. Соберем бригаду и начнем перестановку.

Я шел вслед за Михалычем. По пути рассказал, чтобы в первую очередь проверял курилки. Как правило, сотрудники собирались перед сменой, после смены и в обед.

– Ребята разные, – говорил Михалыч. – есть старожилы, а есть новички. Но работают... ну, как могут.

Долго искать не пришлось.

– Так, внимание! – громко сказал Михалыч. – Знакомьтесь, это Виталий Андреевич. Скорее всего, он будет нашим новым начальником склада. А это старший грузчик Семен и его команда.

– Здравствуйте, – сказал я, стараясь, говорить уверенно. - Рад познакомиться со всеми. Я пока осматриваюсь, но надеюсь, что мы сможем хорошо поработать вместе.

– А что не так, Сергей Михайлович? - спросил Семен.

– На пенсию собрался. – с улыбкой ответил Михалыч.

– Угу, каждый год так говоришь, - пробурчал кто-то из угла.Ребята в бригаде переглянулись.

– Ладно, хватит разговоров, – прервал молчание Михалыч. – Сейчас нам нужно разгрузить склад под фуру, а Виталий Андреевич будет принимать прямое участие в этом.

Следующие несколько часов на складе кипит работа. Я руководил процессом, где-то даже подавал, чтобы работа шла быстрее. Начали с блока, где у нас хранился цемент, плитки и смеси. Распределили товар по категориям, видам и артикулам. Ходовые позиции разложили ближе к отгрузке.

К обеду удалось освободить достаточно места для фуры. Бригада, что занималась отгрузкой, в итоге отправила больше товара, чем обычно.

Найдя бригаду возле курилки, пообщался с ними неформально. Как закончили курить, я объяснил, что:

– Вот как сегодня работали, так и будем, примите, как правило. Вам самим проще. Ведь вы норму выполняете, и свободного времени у вас остается больше.

Мужики подумали минуты 2 и одобрительно кивнули.

Под вечер, уходя последним с курилки, я достал блокнот, ручку и записал список проблем.

Проблемы на складе:

Думал я тогда: «Работы много, но коллектив неплохой, сможем сработаться. Оптимизируем процессы и повысим работоспособность. Нужно управление складом. Это всё можно наладить с помощью автоматизации».

Спустя 3 дня в понедельник решил еще раз осмотреть склад, уже полностью. По дороге встретил Михалыча и хотел подробнее расспросить про склад. На что ответил отказом:

– Извини, Виталя, но инвентаризация не ждёт, нужно провести до твоего вступления в должность. – ответил Михалыч.

– А что там с блоком со стройматериалами? – спросил я.

– Пойдем посмотрим. Как раз туда надо.

Шли мы в сторону блока. Я был доволен работой, которую провели с командой. Четкая маркировка, логичное расположение товаров, чистые проходы. Образец порядка и функциональности. Увиденное повергло в ужас.

Мешки с цементом сложены вперемешку с коробками плитками. Рулоны гидроизоляции валялись на проходе. Банки с краской стояли там, где неделю назад были аккуратно разложены сухие смеси.

Матерясь про себя, спрашиваю проходившего мимо кладовщика:

– Кто работал в этом блоке сегодня утром?

– Вроде бригада Айрата. Они с ночной смены заступили. – торопясь ответил кладовщик.

– Бригада Айрата? Но ведь мы работали над этим блоком с бригадой Семена...

Я и Михалыч быстро пошли в курилку. Там застали Айрата и его команду.

– Айрат, можно тебя на минутку? – позвал Михалыч.

Разговор с бригадиром выявил суть проблемы: новая бригада не проинформирована о новой системе организации склада и работала "по старинке". Я предложил Михалычу уже дополненный свод правил уже для склада:

– Слушай, а ловко ты это придумал. Мне нравится! – одобрительно отозвался Михалыч.

Михалыч собрал всех доступных сотрудников и отдал часть обязанностей, чтобы я провел экстренный инструктаж, а сам продолжил проводить инвентаризацию. Объяснил новую систему организации и маркировки уже для целого склада. – Как Сергей Михайлович закончит с инвентаризацией, сразу же приступим вводить эти правила. Понимаю, что эти решения не идеальны, но они помогут нам продержаться, пока мы не найдем более постоянное решение. Мы же все в одной лодке.

После объяснений и практического занятия я отправился в курилку. Понимаю, что эти решения временны и люди не сразу привыкнут даже к такой системе. Человеческий фактор все равно будет вмешиваться. Надо вносить систему. Помню, когда работал кладовщиком, обучался на системе Склад 15 и заняло 2-4 месяца. В работу брали терминал сбор данных. Похож на телефон со сканером, только в него даже в змейку не поиграешь. Подходишь, отсканировал нужную позицию — вся информация с системы на дисплее.

Проблемы на складе:

Решив одну проблему с подчиненными, прибегает Михалыч с другой:

-Виталя! – зовет меня, едва хватая воздух. – У нас просрочка!

– У нас серьезная проблема. – Показывает документы Михалыч. – Я нашел огромную партию товара с истекающим сроком годности. Там на 700 000 рублей! – сказал Сергей Михайлович. – Я боюсь, что эту просрочку на меня повесят. Можешь чего дельного посоветовать...

– Тебе знаком принцип FIFO при отгрузке товаров?

– Чего? - переспросил Михалыч.

– FIFO. В четырех словах – это первым пришло, первым ушло. – сказал я, просматривая документ. В основном это строительные смеси, краски и герметики. Общая сумма - 690 000 рублей. У большей части товара срок годности истекает через месяц-полтора.

– Вот что я предлагаю, – сказал Михалычу. – Соберите завтра бригаду и переместите эти товары в отдельную зону. Пометьте яркими стикерами с датами истечения срока годности. Затем свяжитесь с руководством и отделом продаж, чтобы согласовать скидку. Предложи сотрудникам купить товар по себестоимости. Я же позвоню коллегам с прошлых мест работы. Возможно, им как раз нужны эти товары.

Я понимал, что будь тут система управления, не было бы ситуации с просрочкой. Сотрудник не смог бы взять первый попавшийся товар, потому что система предлагала подобрать залежавшийся товар. Мы довели бы процесс до автоматизма, упростили отчётность по срокам годности.

Я обзвонил рабочие контакты. Это бывшие коллеги, руководители склада, строительных бригад и в целом люди, которые связаны со строительной отраслью, а тем временем список проблем рос.

Проблемы на складе:

Наступили первые дни мая. Строительный сезон в самом разгаре, и поток заказов растет с каждым днем. Начало сезона всегда означало увеличение объема работ. Мне было интересно, как бригада работает в напряженные дни. Однако то, что я увидел, превзошло все вышеперечисленные проблемы.

Склад пустовал. Отсутствовала половина работников утренней смены. Я спросил у Михалыча.

– Что здесь происходит? Где все?

– Понимаешь, Виталя. У Семена дочь родилась. Ну и отмечали они всю ночь. Обещал, что утром будут. Да не пришли… – чувствуя вину за ситуацию, неловко объяснил Михалыч.

Ситуация критическая, но не без выхода.

– Соберите всех присутствующих работников и объясните ситуацию. Попросите тех, кто мог, остаться на дополнительные часы. Также попросите, чтобы позвали знакомых, готовых подработать. Можно также связаться с отделом по работе с клиентами. Попросить отсрочку по не срочным заказам. Я же с вашего позволения обучу сотрудников.

– Так и сделаем. – воодушевленно ответил Михалыч.

В течение дня Михалыч контролировал процесс. Я проводил инструктаж, отвечал на вопросы работников склада, помогал там, где не хватало рук. К вечеру ситуация стабилизировалась.

Результаты:

85% заказов было выполнено в срок. 10% заказов перенесены на следующий день с согласия клиентов. 5% заказов пришлось отложить на два дня, что привело к штрафам.

Я сел на палеты, отдышался, попил и достал ручку с блокнотом.

Проблемы на складе:

После нескольких дней борьбы с постоянными проблемами на складе я понял, что пришло время действовать.

Я согласовал встречу с директором, собрал заметки, аналитику и предложения по внедрению системы учета. Если бы использовали систему, мы отслеживали данные по складу в реальном времени, сократили время сборки заказа, меньше времени тратили на инвентаризацию. Я направился прямиком в кабинет генерального директора, Андрея Сергеевича.

– Андрей Сергеевич, за последние дни мы столкнулись с множеством проблем на складе: просрочка товаров, ошибки в отгрузках, неэффективное использование пространства, проблемы с персоналом. Я пытался решать эти вопросы точечно, но это временные решения. Нужны кардинальные изменения.

Я открыл папку и начал показывать директору графики и расчеты: «Вот здесь наши потери из-за просроченных товаров. А здесь – из-за ошибок в комплектации. А это – расчет потенциальной экономии при внедрении системы управления складом».

Андрей Сергеевич внимательно слушал, изредка задавая уточняющие вопросы.

– Виталий, какова стоимость внедрения этой системы? – интересовался Андрей Сергеевич.

– В среднем полная стоимость внедрения системы учета и закупки терминалов сбора данных будет стоить 5 миллионов рублей минимум. – быстро ответил я.

– Сколько времени потратим на внедрение? Не парализует ли это работу склада? – также быстро задал следующий вопрос Андрей Сергеевич.

– Внедрение займет от 2 месяцев. Мы планируем провести его поэтапно, чтобы минимизировать влияние на текущую работу. Более того, уже на промежуточных этапах мы начнем получать выгоду от частичной автоматизации.

– Какие конкретные проблемы решит эта система? – задает еще один вопрос Андрей Сергеевич.

– Система учета склада, – начинаю объяснять, – позволит сократить количество ошибок при комплектации заказов на 95%. Мы оптимизируем складское пространство на 30%. Тем самым увеличим объемы хранения без расширения площадей. Система автоматически отслеживает сроки годности товаров. Не будет потерь из-за просрочки. Это сэкономит миллион рублей в год. Но главное. Мы не будем зависеть от постоянных сотрудников. Новички смогут быстро включиться в работу. Не будет потери, если сотрудник не пришел. Сможете стабилизировать работу.

Когда закончил презентацию, директор ответил следующее:

– Виталий. Вы предлагаете потратить около 5 миллионов рублей на систему, которая в лучшем случае затормозит работу организации на 2 месяца… Это большие затраты и риски.

– Да, это так. – с уверенностью отвечаю. – Но риски бездействия еще выше. Мы теряем клиентов, деньги и репутацию. Андрей Сергеевич, я готов взяться за внедрение этой системы. Но нужны полномочия и ресурсы. Я предлагаю следующее: вы даете зеленый свет на внедрение системы учета и закупку терминалов сбора данных. Я же берусь реализовать этот проект и вывести наш склад на новый уровень.

Директор пристально посмотрел на Виталия:

– А если откажусь?

Андрей Сергеевич пристально смотрел на меня:

– Тогда буду вынужден уйти. Но предпочел бы реализовать свои идеи здесь, с вами.

В кабинете повисла напряженная тишина. Андрей Сергеевич встал и подошел к окну, глядя на территорию склада.

– Я предлагаю решение, которое принесет пользу компании, Андрей Сергеевич.

Директор повернулся ко мне и сказал следующее…

ДИСКЛЕЙМЕР: Как вы поняли, Виталий — художественный персонаж. История придумана на основе реальных событий. Его ввели, чтобы показать, какие типовые проблемы могут быть на старом складе. Чтобы подобные случаи не встречались, внедряйте сразу автоматизацию. Например, продукты «Клеверенс».