Несобственный бизнес Дениса Евстигнеева. Разбор франшизы Shaurmeals

Директор по развитию компании Shaurmeals Луиза Мандельбаум и маркетолог Евгений Тюменцев рассказали, как строить успешную франшизу на продукте, который часто воспринимается у потребителей как небезопасная еда для бедных.

— Давайте начнем с предыстории. С чего все началось? Как основатели пришли к запуску франшизы?

Евгений: Идея появилась в 2015 году. Это было время, когда наша собственница, Ольга Чекарева, жила в Санкт-Петербурге, а там культура стритфуда, питания на вынос, была хорошо развита, и когда она вернулась в Иркутск, возник вопрос, а где можно купить навынос или поесть, если ты за рулем и торопишься? Рынок был буквально пустой, и никаких достойных предложений не существовало. Плюс была и собственная потребность, потому что Ольга много времени проводила за рулем, и самой поесть было буквально негде. Тогда она открыла первую точку, но не с такой мыслью, что это будет масштабной международной сетью, которая разовьется во франчайзинг. Просто подумала, что будет здорово, если получится есть самой и если этим смогут пользоваться друзья и знакомые. И хорошо, если этот бизнес будет сам себя кормить. Но, поскольку Иркутск — это место туристическое, перевалочная база по пути на Байкал, то здесь большое количество туристов, как российских, так и тех, кто приезжает из-за рубежа. Германия, Франция, китайских туристов очень много. Соответственно, много кто приезжал и говорил: «Ой, а это франшиза? Я у себя в городе похожее видел, это ваше?» Или: «Я хочу тоже такое купить. Как поработать с вами?»

Луиза: Ольга Чекарева тогда работала фармацевтической компании, а общепит у нее просто стрельнул. На тот момент ей было 24 года. Она открыла первый ларек вообще без опыта, но все туда пошли, потому что это была культурная форма. У нас в городе есть несколько национально выраженных районов, где были забегаловки с шаурмой, но там действительно казалось, что блюдо может убежать из рук, и ни о какой культуре потребления вообще речи не шло. Изначально посыл бренда был в том, что у нас можно прийти и быть уверенным, что ты не отравишься. Это наблюдалось и в сервисе, и в дизайне заведения.

— Как вы боретесь с распространенным стереотипом, что шаурма — это небезопасная еда?

Евгений: Мы просто пытаемся создать правильную атмосферу на точке. Несмотря на то что она работает круглосуточно, есть специальные перерывы для полной очистки помещения. Делаем проверки, снимаем пробы, все тщательно убираем. Что у собственной сети, что у франшизы есть регламенты, направленные на поддержание чистоты и свежести продукта. Наша хозяйка Ольга сама по себе максимально дотошная. А что касается качества продукции, там уровень дотошности пятикратный.

— Давайте представим, что я ваш франчайзи, открылся в Рязани. Расскажите про эти инструменты, которые точно дают гарантию, что я исполняю стандарт.

Евгений: У нас просто есть точный свод правил, которые нужно соблюдать. А что касается самих регламентов, то они строго прописаны. Каждая смена, приходя на точку сверяет весь список ингредиентов, смотрит на даты и, соответственно, снимает пробы на камеру. Также есть жесткие требования, что нельзя работать без перчаток, нельзя снимать головные уборы, нужно постоянно мыть руки, менять перчатки и так далее, и так далее. Это все делается по большому списку.

Луиза: Для общепита и для ресторана есть такой тренд, как открытая кухня. То есть гости видят все продукты, из которых готовят, видят работу повара. Также есть программное обеспечение, которое позволяет надежно контролировать качество в моменте. У нас есть мобильное приложение, разработанное для нашей сети, в котором сотрудники отправляют отчеты по заготовкам. Сотруднику прилетает пуш-уведомление, что сейчас нужно попробовать американо или лук, или огурцы, или курицу, отписаться по чек-листу о вкусе и отправить фотографию, как он это делал. Сотрудники в течение дня постоянно делают эти пробы, и мы уверены в качестве продукции, потому что если мы кормим гостей небезопасными продуктами, то первый, кто пострадает — это наш персонал. За двенадцатичасовую смену пробы делаются восемь раз.

Евгений: Помните, было шоу с Леной Летучей, которая ходила с люминометром и говорила: «О Боже, как грязно!» Так вот у нас есть супер-душный химик, который проводит обучение сотрудников и занимается проверкой безопасности. Выглядит это так, что человек заходит в скафандре с этим люминометром, идет по точке и снимает пробы с рук, с поверхностей, где идет прямой контакт с продуктами, с гриля… И по списку делает отметки. В результате он дает полноценный отчет и говорит, что теперь здесь надо мыть этим средством, а тут надо делать иначе. И все в таком духе.

— Очень важный момент. У вас шестьдесят точек, пять стран и четырнадцать своих точек. Этот человек ездит везде или только в Иркутске работает? Как тогда быть остальным франчайзи?

Евгений: Нет, он находится в Иркутске, где у нас самая крупная сеть. Но его рекомендации создают стандарты для новых нормативов и инструкций для наших франчайзи.

— В регионы вы выезжаете с проверкой?

Луиза: Во-первых, наш сотрудник приезжает на все открытия, и еще на этапе запуска и формирования всех производственных процессов есть ответственный специалист от управляющей компании. И мы ездим на выездные проверки, которые проходят с разной частотой в зависимости от удаленности подразделения и от количества ошибок, которые там выявляются. Это в среднем от раза в месяц, до раза в полгода. Приезжает руководитель отдела качества и технический директор. Они занимаются проверкой подразделений на предмет соответствия сервису, качеству приготовления блюд, техническому оснащению, обслуживанию оборудования, наличию необходимых производственных журналов и так далее. Проверяют маркировки, температурные режимы в холодильниках. То есть это очень масштабная проверка, вплоть до уголка покупателя. В итоге составляются результаты проверки, на основании которых даются сроки на исправление. Франчайзи за это не штрафуют, тут наша задача не внести какие-то санкции, а предотвратить возможные последствия ошибок.

— По моему опыту работы в Blackstar Burger, франчайзи очень хорошо реагировали на любую критику. Когда мы выкатывали им акт на 25 нарушений, которые надо срочно исправлять, они были очень благодарны. Потому что мы делали их работу. А в некоторых небольших сетях бывало, что в штыки воспринимали: «Что это вы тут ходите и выискиваете?» Как ваши франчайзи реагируют?

Луиза: Мы не сталкивались с какой-то негативной реакцией. Скорее они просто переживают перед каждой проверкой, волнуются, готовятся. Поскольку им не выставляются штрафные санкции, то они прекрасно понимают, что наша задача не испортить партнерские отношения, а обезопасить и себя, и их. И мы всегда стараемся наладить коммуникацию так, чтобы донести до них не ужас этой проверки, а ее пользу. Что это важно для жизнеспособности предприятий. Но это все равно стресс.

— Какие методы контроля между проверками?

Луиза: Основной инструмент непредвзятой оценки работы подразделения — это тайные покупатели, которых мы ищем, оплачиваем и обучаем. На основании их отчетов мы составляем портрет работы подразделения. Да, у тайного покупателя может быть субъективная оценка, но есть вещи которые всегда оцениваются объективно. Это чистота, самочувствие после еды, сервис. Соответственно, тайные покупатели — это реальные люди, которые находятся в этом городе, покупают этот продукт и дают нам энный объем отчетов ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. Также мы сами контролируем обратную связь от гостей, поскольку мы ведем профили точек на картах и социальные сети. У нас всегда есть объективная картина работы подразделения. И первый, кто видит негативные отзывы — это мы.

— Франчайзи платит дополнительно за то, что вы ведете ему соцсети, либо это включено роялти?

Луиза: Это включено в роялти, так же, как и ведение карт. Отработка обратной связи, поддержка репутации, этим всем занимаемся мы.

— У части наших читателей может возникнуть мнение, что шаурма это легкая, понятная модель, ничего уникального: есть мясо, есть гриль, оно крутится-жарится, ты его срезаешь, кладешь в булочку и все готово. Он может сказать: «Зачем мне платить роялти Shaurmeals. Пойду и сам открою свою точку». Что мы им ответим?

Луиза: Это действительно классический вопрос. У нас в сети есть много действующих предпринимателей. То есть это люди, у которых не первый бизнес, они прекрасно понимают, как все строится, как работает маркетинг, и среди них есть люди которые специализируются на общепите. Но тем не менее они приходят к нам в сеть. Пример — это город Улан-Удэ. У наших партнеров помимо Shaurmeals есть своя достаточно известная сеть, которая широко распространена там по всему региону. Мы около года вели переговоры, они долго принимали решения и в итоге согласились. Произошло это по одной простой причине. Они сели и просчитали, сколько денег они вложат при создании собственного бренда, и когда придут к франчайзеру. В наши роялти входит профессиональный маркетолог, СММ-менеджер, копирайтер, графический дизайнер, бухгалтер, юрист, специалист по налогам. Также есть специалист, который занимается репутацией, ведет их карты и отрабатывает обратную связь. Есть мобильное приложение для гостей, мобильное приложение для обучения сотрудников. Потом, спустя год работы, я вернулась спросила, оправдались ли их ожидания, они ответили, что да. Потому что с этим оборотом они платят нам семьдесят тысяч рублей, но если бы нанимали всех этих специалистов, то на оплату труда, условно, они тратили бы триста тысяч рублей. Соответственно, это первая причина, но она относится к уже к опытным бизнесменам, которые просчитывают свою рентабельность и продумывают действия на десять шагов вперед. Если мы говорим про тех, кто приходит с нуля, не понимая с чем им предстоит работать, то они обычно выбирают, исходя не из денежной мотивации. У них другая боль. Они хотят работать, но они не специалисты в этой сфере. Не знают, как строятся технологические карты, производственные процессы, какая нужна документация, какой пул необходимых документов нужно хранить на точке, где регистрироваться и так далее. В целом франчайзи делятся на две категории и две причины, почему они нас выбирают. Либо строить собственный бренд с нуля, который, не факт, что окупится, либо это новичок, который не знает, с чего начать, и ему нужен кто-то, кто пройдет с ним этот путь за руку и всему научит. К тому же у нас в договоре прописана гарантия возврата патентного сбора, входящего в паушальный взнос, если за определенный период партнер не выйдет на оборот в 500 тысяч рублей, но при этом соблюдает все правила работы сети. Так что это еще один плюс для новичков.

— Вы перечислили текущие расходы, но есть еще разработка концепции бренда, логотипа. И это тоже какие-то деньги.

Луиза: Многие думают, что создать брендбук, логотип и концепцию стоит десять тысяч рублей, что является глубоким заблуждением. За всей проработкой концепции стоит изучение целевой аудитории, разработка ценностей и миссии бренда, все визуальное оформление от очевидных элементов, вроде логотипа, меню и вывесок, до шрифтов, цветовых решений, ядра бренда. Средняя рыночная цена на работы составляет от пятисот тысяч до миллиона рублей.

— Какие задачи решает мобильное приложение? Что еще, кроме проверки качества?

Луиза: Изначально платформа создавалась для обучения сотрудников, чтобы унифицировать все стандартные правила сети. Как это работает на практике. Допустим, вы предприниматель. Если у вас одна точка, то вы можете обучить двух-трех стажеров. А когда у вас четыре-пять точек, вы тридцать стажеров одновременно уже не обучите. А так вы можете гарантировать, что все знания, которые они получили, соответствуют единому стандарту. Собственное программное обеспечение закрывает очень много вопросов, связанных с унификацией и единством стандартов сети. Плюс им рассказываются самые базовые, самые простые вещи, которые кажутся даже странными и очевидными. Как правильно резать огурцы, как держать нож в руках, про технику безопасности на точках, как наливать кофе, принимать заказ и какие кнопки нажимать в кассе. Что делать, если гость пришел в абстинентном состоянии и ведет себя агрессивно. И таких моментов очень много. Именно за счет этого достигается качество обучения и уровень сервиса, который мы получаем. А партнер получает возможность сделать этот процесс менее трудозатратным для себя.

— Стажер сам смотрит уроки в приложении и его никто не курирует в этот момент?

Луиза: Приложение устроено таким образом, что ты не можешь перемотать видео, и после каждого урока обязательно идет тест. Все результаты курирует специалист, ответственный за обучение. Он в реальном времени видит результаты и процесс обучения. То есть знает, кто учится, а кто нет и с какой скоростью. До аттестации можно дойти только с определенным баллом. Перед началом работы стажер сдает и теорию, и практику. То есть процесс обучения в приложении не только детально и удобно проработан, но также проработана методика жесткого контроля за всеми обучающимися.

— Давайте про стоимость. У меня есть информация, что паушальный взнос у вас 380 тысяч. Это для всех?

Луиза: Да, отличия могут быть только для зарубежных партнеров, но там много индивидуальных условий. Зависит от того, насколько сложно его обслуживать. Например, насколько серьезные командировочные расходы. Все перелеты, командировочные, суточные и гостиницы заложены в паушальный взнос. И еще существенно влияет стоимость интеграции мобильного приложения. Допустим, сейчас мы интегрируемся на Казахстан, и каждый месяц разработки стоит нам миллион рублей. Выше семи тысяч долларов на паушальный взнос мы никогда не уходим, оставаясь в этих рамках. Но для зарубежных партнеров эта цена действительно может возрастать.

— Вы даете эксклюзивы на город или регион?

Луиза: Мы активно предлагаем эксклюзивы нашим потенциальным франчайзи. Есть несколько партнеров, которые сразу выкупили свои города. Активно разбирают маленькие населенные пункты. Занят уже Ангарск, Улан-Удэ и другие. Интересуются выкупом почти все, но мы тщательно ведем переговоры перед заключением договора.

— На одном из упомянутых агрегаторов есть такая штука, как покупка в кредит и даже есть банк партнер. Не опасно ли это, когда приходит человек, у которого нет денег, берет кредит и открывает точку?

Луиза: Риски у такого проекта всегда выше, естественно, и мы заинтересованы в наличии у партнера необходимой суммы денежных средств для открытия. Но опять же, бывают такие партнеры, у которых есть, условно, два миллиона на руках, и в принципе ему должно хватить. Мы начинаем искать помещение и понимаем, что тот вариант, который нам подходит, в открытии стоит три. Но при этом у нас положительная динамика и финансовая модель предсказывает там высокую рентабельность. Партнеру здесь и сейчас нужны эти деньги. Поэтому мы работаем с кредитным брокером, который позволяет получить денежные средства и гарантирует, грубо говоря, более высокую одобряемость кредита. У нас есть действующие партнеры в сети, которые этими услугами пользовались, все в порядке и никаких проблем.

— Вы сказали про рентабельность, про финансовую модель, и это как раз то, что я хотел дальше спросить. Какая рентабельность, какие расходы, какие выручки стоит ожидать?

Луиза: Я сделаю корреляцию на регионы и на города-миллионники. В городах с небольшим количеством населения, до восьмисот тысяч, рентабельность выше. Там более низкий фонд оплаты труда, более низкие арендные ставки. Вплоть до того, что стоимость за киловатт электричества отличается. Есть энное количество статей, на которых мы экономим. И плюс те же маркетинговые расходы.

— Но там и выручка меньше.

Луиза: Нет, я вам могу предоставить выручку города, например, Усолье-Сибирское, где на сто двадцать тысяч населения всего лишь одна точка делает 3,5 миллиона рублей. Могу показать точку с трафиком шестьсот человек в час, которая при этом делает 1,5 миллиона рублей. То есть я действительно знаю много об этом и вижу, насколько тяжелее раскачивать точку в большом городе-миллионнике, чем в условном Брянске, где первая точка открылась в ноябре, а вторая уже в июле, потому что партнер вернул деньги за первую и накопил на то, чтобы открывать вторую. И там одна точка делает в среднем миллион восемьсот.

— Три миллиона, допустим, он нагенерил и сколько он себе прибыли положил?

Луиза: На рентабельность влияет сезонность. Зимой она ниже и составляет в среднем 19-20%. Летом, в среднем, 23-24%. Влияет фудкост, за счет того, что мы работаем со свежими овощами. Летом огурцы стоят 40 рублей за килограмм, зимой 250, а под новый год 400. И нужно понимать, что это все та же самая шаурма, все та же самая технологическая карта. Если мы говорим про города-миллионники, то хорошим показателем рентабельности считается среднем 15-16%. Это за вычетом налоговой нагрузки, фонда зарплат, аренды, закупки продуктов и маркетинга.

— У меня есть очень сложный вопрос, который мне самому недавно задали. Сейчас доходность по вкладам 20%. То есть берешь свои три миллиона на открытие точки, заносишь на вклад и получаешь свои 20%. При том, что там у тебя гарантия возврата денег. А в бизнесе все-таки есть вероятность, что ты сделаешь ремонт в арендованном помещении, средства на который тебе не компенсируют, и рентабельность у тебя может быть не двадцать, а где-нибудь семнадцать. Зачем тогда заниматься бизнесом?

Луиза: Окей, предположим, что инвестиции в бизнес составляют три миллиона, но вместо бизнеса вы пошли и положили их на вклад. Доходность 20% сейчас есть далеко не в каждом банке и не на каждую сумму такой процент дают, но допустим вы все же положили его под 20% годовых. С трех миллионов рублей вы заработали 600 тысяч за год. То есть 50 тысяч в месяц. Это не плохо и да, это надежно. А теперь рассмотрим любую реальную ситуацию из последних открывшихся точек. Например, наша точка в районе «Второй Иркутск». Инвестиций чуть больше трех миллионов. Открылись мы 2 мая 2024 года, и прибыль за май составила 621 тысяча, за июнь 727 тысяч, за июль 782 тысяч. Это чуть больше пятидесяти, правда? Мы вернем эти за 4 три миллионоа за четыре с небольшим месяца, и доходность будет не 20% годовых, как на вкладе, а почти 300%. Безусловно, можно попасть в ситуацию, когда деньги не вернутся. У нас был франчайзи, например, который открылся и через два месяца его точка сгорела в пожаре. Но здесь каждый сам решает для себя: положить в банк и получать надежные 20% годовых или рискнуть и получить 200, 300, 400% годовых. Кстати с выручкой и прибылью точек можно будет ознакомиться на созвоне с нашими менеджерами, они могут показать выручки точек прямо из программы.

— У меня есть свой ответ на этот вопрос. Те, кто покупают франшизу, у них на вкладе уже лежит. А франшиза — это следующий шаг, чтобы получать и оттуда, и отсюда. Но ваш ответ мне больше нравится. Продолжаем. Я посчитал по цифрам, которые у вас указаны в официальных источниках, и у меня получилось, что средний оборот точки 1,8 миллиона рублей. Это близко к реальности?

Луиза: Сейчас побольше. Я бы сказала, что 2 миллиона, где-то. То есть это средняя температура по палате. Потому что есть те, кто 3,8 делает, есть точки с выручкой в 3,5. А кто-то нарабатывает миллион.

Евгений: Нюансов тьма. Очень много зависит от самого франчайзи. Бывает, что у кого-то минимальную рекламную активность делаешь, к нему приходят первые люди и потом приходят снова и снова. Точка растет от месяца к месяцу, и рост не прекращается. А есть точки, в которых, что ни делай, хоть в лепешку разбейся, но не работает. И проблема не в том, плохое место или финмодель не та. Сразу понятно становится, что это франчайзи где-то недоглядел, где-то недоделал, а это его сфера ответственности. Оттуда и средние чеки ниже. Сугубо человеческий фактор.

— Когда вы заходите в новый регион, ваш бренд уже знают? Так, чтобы между ноунеймом и вами, выбирали вас. Как это у вас работает?

Евгений: Изначально, вместе с Ольгой Чекаревой, хозяйкой сети, мы искали такую модель, которая позволит сделать, не то чтобы дешево и сердито, а работать с максимальной эффективностью. У нас есть большой арсенал маркетинговых механик для создания громкого открытия с очередью за небольшой бюджет. Суть в том, чтобы создать такую очередь, что каждый, кто находится в районе захвата этой точки, удивился бы и задался вопросом: «Что там происходит?» И его бы подхватил инстинкт, что ему тоже туда надо.

Луиза: Собирая эти очереди мы создаем инфоповод. Делаются фотографии, выкладываются в местные паблики. И информация активно разносится. Когда мы снимаем результаты, получается, что, условно, мы потратили на продукты тридцать тысяч рублей, а вытащили из этого шестьсот чеков, и абсолютно все в городе узнали о нас. При этом, если бы мы работали с массированной рекламой, то мы бы потратили в десятки раз больше.

Евгений: Суть этой маркетинговой механики не только в том, чтобы создать очередь. Есть еще прикольный момент в плане сотрудников. Во франчайзинг часто приходят люди неопытные, и когда в первый официальный рабочий день заваливается эта кричащая, жаждущая толпа, то они сразу учатся работать в стрессовых условиях. Можно быстро протестировать собственный персонал.

— Что еще получают партнеры в качестве сопровождения?

Евгений: Шквал поддержки разных профессионалов: юрист, бухгалтер, специалист по налогам, IT-служба, дизайн-проект, техпроект, выезд на открытие, удобное приложение для дистанционного заказа. В формате сопровождения мы выдаем маркетинговую стратегию, которую разрабатываем индивидуально для каждого города. Также у нас есть внутренний регламент слежки за выручками франчайзи. Главный звоночек, что надо с кем-то начать активно работать — это не то, что выручка падает, а то, что он стагнирует второй месяц. Мы это видим и сразу начинаем коммуникации с франчайзи. Также есть федеральная реклама.

— Сколько человек в управляющей компании?

Луиза: Управляющая компания направления «Shaurmeals франчайзинг» состоит из тридцати собственных сотрудников (отдел продаж, маркетинга, сопровождения открытий, бухгалтеры, юристы и т.д.), и порядка пятнадцати человек на аутсорсинге, сопровождающих наши IT-продукты.

— И последнее. Попробуйте пропичить вашу франшизу нашим читателям. Почему им стоит купить франшизу Shaurmeals, и почему лучше сделать это прямо сейчас?

Евгений: Прежде всего, потому что в маленькие города мы не пускаем больше одной точки, а города уже расхватывают и нужно успеть занять свой. Например, в Иркутской области только за последний год заняли шесть городов. Покупать прямо сейчас, потому что, опять же, инфляция. Чем раньше куда-то заходишь, тем дешевле. Если сравнить цифры, связанные с открытием год-два-три назад и сейчас, то разница заметна. Как специалист в маркетинге скажу, что лучше не будет. Второе, мы уже говорили, что модель идеально подходит для маленького города. Настолько емкий потенциал у самой модели, что наши тридцать квадратов, где работают два повара, администратор и кассир, дают больше выхлоп, чем дорогущий ресторан на двести квадратов с дорогим оборудованием и персоналом. Третье, у нас прикольный продукт. У нас даже классическая шаурма нестандартная. Люди приходят, чтобы пробовать разные виды шаурмы. Пришли, попробовали одно, понравилось, хочу попробовать другое. Луиза: Я бы тоже хотела добавить, что наша франшиза доступная в плане инвестиций практически для каждого. Второе — у нас очень высокий процент повторных открытий. Каждый наш франчайзи либо имеет вторую точку, либо задумывается о ее открытии в ближайшие полгода-год. По условиям договора мы не обязываем заключать контракты поставок с крупными поставщиками. Мы заинтересованы в том, чтобы человек мог управлять своей рентабельностью. У нас хорошее соотношение цены и количества получаемых услуг, как в соотношении с паушальным взносом, так и с роялти. Это действительно одно из наиболее качественных предложений на рынке в этой ценовой категории.

Связаться с представителем "Shaurmeals" и узнать подробности вы можете по ссылке.

Если хотите полезных материалов о том как создать и продвигать свою франшизу, переходите в наш телеграм-канал "Франшиза на миллион долларов"