История из моего управленческого опыта. Как мы сократили ФОТ на 40%, сохранив эффективность и подняв мотивацию сотрудников.

Представьте: вы – руководитель оптово-розничного склада крупного ритейлера цифровой техники. У вас в подчинении 55 человек. Вы видите, что фонд оплаты труда очень высокий. Вы понимаете на уровне ощущений, что количество денег, которое вы тратите на зарплату явно выше, чем количество выполняемой работы. Текущая система оплаты труда неэффективна, но логических обоснований этому нет. Вам необходимо с этим что-то сделать, чтобы при этом все остались довольны, а процесс работы не развалился. Как бы вы это сделали?

Я расскажу историю, которая произошла более 10 лет назад. На тот момент я уже работал руководителем более пяти лет и как-никак разбирался в менеджменте, но всё ещё был самоучкой, к тому же, достаточно амбициозным, чтобы пытаться всё разрулить самостоятельно. Решение ситуации может показаться простым и логичным, как будто, иначе и не поступишь. Это примерно так же, как сейчас сказать, что “логично было закупать доллары в 2000-х или майнить в 2010-х биткоины”. Я расскажу без прикрас, что мы делали, как поступали и поделюсь выводами и переосмыслением спустя годы управленческой практики.
Помните - каждый кейс, который касается внедрения больших изменений в компании - это сотни принятых решений, конфликты, наймы и увольнения, грабли и реальный стресс многих людей.

Меня зовут Андрей Сидоренко - я предприниматель, консультант и тренер по современным методам менеджмента, сооснователь консалтинговой компании Neogenda и сейчас расскажу историю, которая началась в январе 2013 года.

Проблематика была простая:

На складе, в котором я работал руководителем, был достаточно высокий ФОТ – около 1 350 000 ₽. Это была действительно высокая цифра, которой были недовольны, как владельцы, так и я сам. Помимо этого, никакой системы расчета ЗП или мотивационных систем не было, все работали за постоянный оклад. Нам нужно было сократить ФОТ и подумать, как это сделать наиболее эффективно. Мы поняли, что назревает полный пересмотр системы оплаты труда. Тогда я называл это системой мотивации.

В то время мы действовали по наитию. Мы не были профессиональными менеджерами, скорее самоучками-управленцами, но даже мы понимали, что в таких вопросах принимать решительные меры и сразу что-то менять - рисково. Для начала, нужно объективно оценить текущую ситуацию. Сделать что-то, что бы мы могли оценить ситуацию логически, а не просто на уровне ощущений.

И мы решили оцифровать все действия, которые происходят на складе: вплоть до самых мелочей. Это и приемка товара, и погрузо-разгрузочные работы, и раскладка, и оклейка наклейками и вообще вся работа подчиненных, которую мы могли учесть.

При первичной оценке мы поделили все работы на два типа:

К которому относились те работы, которые автоматически фиксировала наша учетная система (АСУП). Например, оприходование товара, инвентаризация, выдача товара и прочее.

К которому относились работы, которые никак не фиксировались. Например, погрузо-разгрузочные работы, которых в день бывало до 40% или поездки с экспедиторами к клиентам. Здесь нам пришлось потрудиться и придумать систему фиксации.
Мы использовали самые простые инструменты - Excel-таблицы и контроль по камерам видеонаблюдения. В 2013 если и было ПО, которое бы нам помогло, то мы бы потратили на это много денег, а более простых и дешевых решений мы просто не знали. Для начала мы попросили старших сотрудников фиксировать эти данные вручную, но параллельно написали небольшую программу учета, которую встроили в нашу АСУП. Теперь каждый сотрудник включал из-под своей учетной записи личный таймер на такие работ.
Конечно, поначалу мы сталкивались с забывчивостью и с таймингом разгрузок по 900 минут без перерывов. Но учитывая, что это никак ни влияло на зарплату сотрудников, мы быстро наладили исполнительскую дисциплину и сделали так, чтобы цифры были корректными.

В процессе мы столкнулись с интересным инсайтом: оказалось, что те работы, которые были в моей голове руководителя составляли лишь около 80% от того ,что на самом деле происходило на нашем складе. Работ было больше и было много всего, что выполнялось постоянно, но о чем мало кто задумывался, или это не учитывалось: работа с документами, рекламациями, закупками на внутреннее использование и т.д..

Это ставило под угрозу нашу будущую систему и мы твердо решили: “Считаем всё по-максимуму!” Это оказалось трудоемким процессом, мы вносили изменения в АСУП, делали новые отчеты и примерно к марту 2013 появилась большая расчетная таблица со всеми действиями, которые происходили на складе.

И казалось бы - пора пересчитать все действия, связать с деньгами и вперёд внедрять.

Сначала хочу отметить, что я уже тогда понимал, какие риски несут в себе поспешные действия и резкие изменения. Кажется, что это неизменное правило любых изменений: “Не торопитесь и будьте последовательными.”

Так и в нашем случае. Не всё оказалось так просто. После изучения данных мы углубились в процессы и увидели много интересного, о чем раньше не задумывались. Мы обнаружили много разной работы: какая-то требовала больше компетенций, например оприходование мелкой ОЕМ электроники, где нужно действовать скрупулезно. Где-то компетенций нужно меньше и цена ошибки ниже, например, приемка однотипного крупного товара. А где-то и вовсе этих компетенций требовалось не так много, например, на погрузо-разгрузочных работах. А есть совсем уникальная работа, такая как, составление рекламаций или актов расхождения и т.д.. Мы столкнулись с необходимостью развесовки работ.

И это оказалось очень трудоемкой работой. Мы снимали и пересчитывали данные, смотрели камеры видеонаблюдения, изучали, какие системы применяются в других компаниях, много общались с нашими старшими сотрудниками. Люди на местах начали подозревать неладное.

Начались первые увольнения.

Хоть это было и сложно, но достаточно быстро - к концу апреля 2013 года нам удалось создать достаточно грамотную систему фиксации работ и развесовки, которая учитывала разную трудоемкость и требования к компетенциям. Она была построена на коэффициентах и на новой системе допусков определенных сотрудников (по должности) к определенным работам, но при этом была весьма проста. Опишу ее в общих чертах:1. Есть эталонное значение заработной платы сотрудника - оно такое же, как текущий оклад сотрудника. 2. Есть эталонное действие, которое является самым простым на складе. Иными словами, если бы сотрудник исходя из количества часов в месяц делал бы 80% времени только эти действия, он бы получил эталонную зарплату. 80% времени взято для люфта запаса сил. 3. Есть переменные значения, такие как количество рабочих часов в месяц и др.От эталонного действия мы построили систему относительной разницы во времени, которое занимают те или иные действия и стоимости ошибки получили на каждое действие свой коэффициент.Понимаете? Мы вручную посчитали временные разницы абсолютно всех действий. Тогда нам казалось это максимально логичным - а главное, это должно быть несложным для объяснения сотрудникам.

Итоговый расчет содержал в себе порядка 20 различных действий, каждый со своим коэффициентом, из которого и рассчитывалось денежное вознаграждение.

Далее мы начали ретроспективно накладывать эту систему на реально отработанные месяцы и проверять, какими были бы выработка и зарплаты, если бы мы работали так все это время по этому расчету. Конечно же, мы уже обнаружили пробелы нашего расчетника и поправили их, на что ушло еще некоторое количество времени, но в этом приближении он уже показывал достаточно точно и мы смогли сделать некоторые интересные выводы:

Процесс внедрения чего-то нового в компанию – небыстрая штука. Почти всегда реформы воспринимаются подчиненными тяжело, так как им сложно сойти с проторенной колеи. Но в этой ситуации все было еще тяжелее, ведь от реформ зависела зарплата сотрудников. Я очень рад, что у меня хватило ума сделать все не резко и очень аккуратно.

Мы с моими помощниками разделили внедрение на три условных этапа:

Знакомство людей с новыми крупными изменениями нужно проводить постепенно. Сначала мы рассказали о ней только нижестоящим управленцам и столкнулись с жестким сопротивлением, поскольку реформы касались оплаты труда. Как для них, так и для подчиненных, это было болезненно.

Чтобы снять напряжение, мы дали управленцам «остыть»: оставили их наедине с этой мыслью и файлом с данными и где-то через неделю мы вернулись к ним обсуждать систему – тогда уже руководители успокоились и стали общаться с нами о деталях этой системы и о корректировках. Нужно сказать, что мы получили некоторое количество обратной связи по корректировкам расчетов.

Теперь была пора действовать. Мы договорились, что мы возьмем тестовый период на использование новой системы. Мы будем работать три месяца, будем считать данные, вносить корректировки, но платить будем по старой окладной системе, чтобы никого не подставить. При этом, каждые две недели все будут получать расчет и видеть изменения. И самое главное. Мы договорились, что, если новый расчет себя не оправдает, не будем его использовать. С моей стороны это был Ва-банк! Если бы это не сработало, вероятнее всего, меня бы уволили. Мы вошли в тестовый период и уже на второй месяц старшие сотрудники начали на основании цифр видеть и понимать, где хватает работы, а где нет, кто явно филонит и не дорабатывает, а кто производительный. Явных аутсайдеров начали готовить к увольнению или переводу, а кто-то и сам понял, что новая система сулит повышение количества работы и пора уходить. Это решения, которые начали принимать сами сотрудники на местах благодаря прозрачной и достаточно справедливой системе. В итоге, мы перешли к следующему этапу даже раньше, чем через три месяца. Это сработало!

К моменту, когда мы запустили новую систему расчетов, уже ни у кого не было вопросов, а большая часть старших сотрудников сделала это уже частью своей рабочей системы и управления людьми. Конечно, кто-то из ценных сотрудников ушел, испугавшись перемен, кого-то удалось удержать. Но важная часть внедрения - это постоянная обратная связь, которую мы собирали и вносили корректировки. На самом деле, мы вносили корректировки в эту систему и в последующие годы, но в первые месяцы после внедрения мы уделяли этому большое значение.

В общем, с момента разработки системы до ее полной обкатки прошло около 10 месяцев.

Я уже говорил, что первые изменения произошли еще в процессе тестового периода. Всего же в течение этих месяцев, количество работников сократилось с 55 до 23. Звучит жестко. Кто-то перешел в другие подразделения, кто-то ушел сам, кого-то “попросили”. При этом значение ФОТ снизилось с 1,35 млн ₽ до примерно 750 тысяч ₽ в месяц. Мы здорово сэкономили и благодаря этому смогли поднять зарплаты оставшимся сотрудникам, работавшим эффективно. При этом, в среднем у сотрудников уровень дохода поднялся на 25-30%. Кстати, часть людей до сих пор работает на том складе.

Интересные эффекты, которые произошли и о которых мы даже не думали:

Тогда казалось, что мы сделали очень классный ход, и ФОТ сократили, и систему улучшили, все остались довольны. Конечно, сейчас я понимаю, что решение в целом было далеко от идеала. Кому-то оно могло бы даже навредить. И вот почему.

Гибкая система оплаты труда может давать сбои и работать против нас.

Когда ее внедряют, главной задачей сотрудников становится отработать как можно больше, чтобы заработать как можно больше. Это плохо по двум причинам:

Например, если сотрудникам платят почасово, они могут как-нибудь накручивать эти самые часы, чтобы зарабатывать больше. Чтобы подобного не возникло у вас, нужно убедиться, что в системе оценки эффективности труда нет уязвимых мест. Люди могут специально идти на те области, где работать проще и быстрее, из-за этого могут случаться локальные конфликты. Конечно, и у нас такое было, мы за этим постоянно следили. Но были и феномены, которые просто очень много и очень быстро работали.

Зачем делать хорошо, если можно стать ремесленником и штамповать проходняк? С этим вопросом постоянно сталкиваются исполнители, которые получают деньги за количество закрытых задач. Иногда соблазн берет верх, а в самых запущенных случаях такое поведение становится обыденным. Проблема стоит особенно остро в интеллектуальных сферах деятельности.

Почему такая система хорошо отработала у нас?

Да, я писал, что это было трудоемко и заняло несколько месяцев, но все же. Место действия кейса – склад, где большая часть работы – физическая. Поэтому оценить нагрузку работников легко. Например, если мы один раз разгрузили фуру, мы можем с высокой точностью спрогнозировать, сколько времени уйдет на вторую фуру с таким же количеством товаров.

А в каком-нибудь IT такие прогнозы даются куда тяжелее из-за большей степени неопределенности. Скажем, нужно внедрить новую функцию на сайт. Рассчитали одно время, а оно стало втрое больше из-за несовместимости функции с легаси-кодом, который пришлось переписывать.

Прежде чем начать оценивать загрузку сотрудников, мы ощущали, что отдаем денег на зарплаты больше, чем должны бы. Поэтому внедрение системы гибкой оплаты было оправданным, ведь оно приносило бизнесу больше пользы, чем убытков.

В то же время, что-то подобное могут затеять любители сэкономить на спичках. Тогда, если сотрудники начнут выгорать от новой системы, бизнес скорее потерпит убытки, чем сэкономит.

На складе все просто – больше разгрузил/оприходовал/переместил товара – больше заработал. При том, ты можешь спрогнозировать свой заработок. И такой расчет был куда прозрачнее расчета каких-нибудь премий за достижение определенных показателей.

А теперь давайте перейдем к выводам, к которым я пришел спустя годы.

Горжусь ли я кейсом спустя года? Конечно, ведь удалось вывезти очень сложную ситуацию, когда много всего было против.
Считаю ли я его выдающимся? Наверное, в какой-то степени, именно для себя - да. Ведь такие ситуации закаляют и дают огромный опыт.

В следующий раз расскажу очень крутую историю про то, как мы адресную систему внедряли.