Шаблон антикризисной стратегии
Представим, что некая компания на данный момент не находится в кризисе (поздравляю), но хочет иметь разработанный и готовый в любой момент быть примененным секретный документ для внутреннего использования.
Такая стратегия антикризисного управления с упором на антикризисные коммуникации, написанная для какой-нибудь реально существующей компании, будет представлять собой готовый алгоритм выявления опасной для бизнеса ситуации с правилами поведения персонала и управления внутренними и внешними корпоративными коммуникациями в кризис.
Данный документ может как содержать, так и не содержать рекомендации по выходу из каждой конкретной кризисной ситуации, либо затрагивать исключительно коммуникационный аспект деятельности компании, организацию коммуникаций руководства и сотрудников как внутри компании, так и с внешними аудиториями в кризис. Но без конкретных рекомендаций такой документ станет все же не полноценной антикризисной стратегией, а скорее стратегией антикризисных коммуникаций.
В любом случае, такой документ носит самый конкретный характер, является прямым руководством к действию, с которым должен ознакомиться каждый задействованный в антикризисном штабе сотрудник, чтобы в случае чего принять к исполнению задачи, обозначенные в стратегии для его должностной позиции.
Использование документа с приведенной ниже структурой позволит компании:
своевременно предсказывать и диагностировать предкризисное состояние;
разрабатывать и принимать меры по предупреждению финансового или коммуникационного кризисов;
- устранять неплатежеспособность компании;
- возвращать финансовую устойчивость;
- предотвращать банкротство и ликвидацию компании;
- минимизировать последствия финансового или коммуникационного кризисов.
Соответственно, в этом случае максимально стандартизированная структура стратегии антикризисного управления с упором на антикризисные коммуникации могла бы выглядеть следующим образом (это живой пример того, как выглядела структура одной из моих стратегий).
Стратегия деятельности ООО «Некая производственная компания» в кризисных ситуациях
1. Введение
2. Общие сведения
3. Порядок работы с руководством
5. Классификация кризисных ситуаций в компании
8. Распределение ролей в команде антикризисного реагирования
9. Приоритетные целевые аудитории и каналы коммуникации
10. Схема реагирования на кризисную ситуацию
11. Алгоритм действий (план реагирования в кризисной ситуации):
11.1. Негативные публикации в СМИ
11.2. Социальный кризис
11.3. Политическая конфронтация
11.4. Экономический кризис
11.5. Технологический кризис
11.6. Экологическое ЧП
11.7. ЧП на производстве
11.8. Инциденты в правовом поле
11.9. Слухи
11.10. Насилие
11.11. Террористическая атака
11.12. Эпидемия*
12. Алгоритм реагирования в кризисной ситуации в социальных медиа
13. Схема коммуникаций в кризисной ситуации
14. Сотрудники и область компетенции
15. Контактная информация для оперативного реагирования в кризисных ситуациях
16. Резюме
17. Приложения и документы:
17.1. Приложение 1. Шаблон объявления об особом режиме коммуникаций
17.2. Приложение 2. Памятка для сотрудников по общению с прессой.
17.3. Приложение 3. Практические действия работников при кризисной ситуации
17.4. Приложение 4. Шаблон объявления об окончании особого режима коммуникаций
17.5. Приложение 5. Как готовить заявление компании?
17.6. Приложение 6. Классификация кризисов и ключевые сообщения
17.7. Приложение 7. Возможные сценарии антикризисного реагирования
17.8. Приложение 8. Контрольный лист для быстрой мобилизации работы со СМИ
17.10. Приложение 10. Конкурентный анализ
17.11. Приложение 11. Матрица компетенций компании
17.13. Приложение 13. Сегментный анализ финансового состояния
17.14. Приложение 14. Матрица доходности по направлениям
17.15. Приложение 15. Финансовая модель
17.16. Приложение 16. Оценка стоимости компании (на основе активов/сравнительными методами по обороту и нефинансовым показателям/доходным подходом/с использованием реальных опционов)
17.17. Приложение 17. Письмо форс-мажор
17.18. Приложение 18. Письмо партнерам
17.19. Приложение 19. Письмо об арендных каникулах
17.20. Приложение 20. Дополнительное соглашение об аренде офисного помещения
17.21. Приложение 21. Записка-расчет при прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении) (форма N Т-61)
* До начала пандемии COVID-19, сильно ударившей по активности всех компаний в мировом масштабе, данный пункт редко когда можно было бы включить в антикризисную стратегию, но на данный момент это видится более чем целесообразным.
Сколько времени пишется стратегия
Подводя некий общий итог процесса разработки стратегии, хочется оговорить хотя бы примерные временные рамки. Более-менее унифицированная работа как правило требует около месяца для анализа внутренней работы в компании. За месяц восстанавливается управленческая отчетность в том виде, с которым можно работать, проводится около 10-30 интервью с сотрудниками о том, как они видят работу в компании, какие процессы отстроены хорошо, а какие хромают, где продажи идут хорошо, а где не очень и почему. Еще месяц может уйти на сегментную аналитику и общую аналитику рынка. То есть весь цикл может занять (цифра примерная):
2 месяца
Ну а далее можно предпринимать конкретные шаги и внедрять решения.
Кризис, если только он не застарелый и затяжной, — это почти всегда яркое событие, в результате которого организация оказывается в финансовой яме и/или в центре повышенного внимания СМИ и других заинтересованных лиц, в том числе акционеров, клиентов, государственных структур, обществ защиты различных прав и так далее.
Кризис может быть вызван управленческими ошибками, технологическими сбоями, неправомерными действиями третьих лиц, изменениями правил игры на рынке, обострением конкуренции, деятельностью регуляторов, судебными исками, должностными преступлениями, деловыми и экономическими кризисами, в конце концов, внезапной эпидемией новой болезни, захватившей весь мир, и многими другими факторами.
Мы живем в эпоху стремительного развития технологий, но еще и большой неопределенности. Порой людям и компаниям невероятно трудно ориентироваться на резко меняющемся рынке, а кризисы разного рода только усугубляют ситуацию. Однако часто большие финансовые или имиджевые потери помогают обнаружить бреши, слепые пятна и мешающих компании развиваться сотрудников — «белых ворон». Именно кризисы помогают по-другому оценить силу и слабость организации и ее команды, переосмыслить сделанное до и часто начать создавать что-то новое. Или понять, что дальше так работать не стоит и даже нельзя, а лучше просто продать компанию. Или навсегда закрыться.
Поэтому для подготовки к кризису всегда стоит создать стратегию, которая поможет в кратчайшие сроки развернуть систему антикризисного управления. Потому что в современном диджитал-мире можно быть сколь угодно не публичной компанией, где руководители никогда не дают интервью и даже неизвестны, но нарваться на скандал в СМИ и в отсутствии должного реагирования, например, потерять важные контракты или инвесторов.
В момент наступления кризиса максимально важно не беспокоиться, а делать, сконцентрироваться, не терять фокус внимания, планировать и сверяться с алгоритмами, ставить реалистичные цели, быть открытыми к изменениям любого рода и быстро адаптироваться, постоянно учиться новому, доверять себе и своим доверенным лицам.
Конечно, лучший кризис — кризис в итоге не случившийся, но, как мы знаем, предупреждён — значит вооружён.