«Свой бизнес — тот, откуда не можешь уволиться». Как основатель «Кнопки» стал предпринимателем

Андрей Завьялов работал начальником поезда, инженером-программистом, финансовым директором. Получил MBA, стал гендиром энергетической компании. А потом резко поменял работу — и ушёл продавать софт в онлайн-бухгалтерию «Контур.Эльба».

О том, как он стал сооснователем сервиса облачной бухгалтерии «Кнопка», как переехал в Москву из Екатеринбурга и почему государству пока невыгодно уничтожать бухгалтеров — в интервью для шоу «Первый миллион» от «1С-Битрикс».

Если кто-то скажет мне, что «родился с мыслью стать предпринимателем», я не поверю. Это эволюционный процесс.

Были люди, которые фарцевали возле условной гостиницы Метрополь, но даже они не понимали, кто они. Не было такого термина — «предприниматель». Только вопрос — хочешь ты работать на дядю или на себя. И если бы меня сейчас поставили перед таким выбором, я бы засомневался.

Свой бизнес — это тот, из которого ты не можешь уволиться. Преемника нет или чувствуешь ответственность. Я не говорю про корпорации, где ты просто владеешь пакетом акций. Я про малый и средний бизнес, может быть, и про крупный — как «Магнит» Галицкого. Он долго не мог позволить себе уйти.

Я часто спрашиваю людей из своего окружения: «Ты предприниматель?» «Да». «Сможешь уволиться, если я сделаю тебе хорошее предложение?» «А есть что-то интересное? Через две недели я свободен». «Значит, у тебя не свой бизнес». «Ну да, партнер все делает, а я на входе только денег занес».

У такого предпринимателя формально 30% компании, он вложил деньги, все раскрутилось, но это не его бизнес. Инвестор ли он? А кто вообще такой инвестор? Тот, у кого стоит приложение «Тинькофф Инвестиции»? Тот, кто вложился на раунде А или B? Или это сотрудник инвестиционного фонда? Об этом можно говорить долго.

В молодости я работал на железной дороге, в строительном отряде проводников.

Я почему-то всегда стремился к центру принятия решений и уже на третьем рейсе попал проводником в «штабной» вагон, где едет начальник поезда. Когда он спал, главным становился я.

Потихоньку я начал понимать всю внутреннюю кухню: узнал, откуда берутся деньги, кто с кем делится и не делится. Потом стал начальником — одним из самых молодых в Свердловской области.

В то время я помогал людям. Предположим, им срочно нужно на похороны или по другим важным делам, а мест уже нет. Тогда я пропускал их в за цену билета. Деньги по молодости не считал, тратил все, что зарабатывал.

Я ушел после рождения ребенка. Сейчас ему двадцать один год.

О том, что жена родила, я узнал от начальника вокзала в Перми, который принес мне телеграмму. «Андрей Валерьевич, вы начальник?» «Да, я». «Вот вам телеграмма, поздравляю с рождением сына».

Я знал, что жену увезли в роддом, но не знал, как у нее дела и что происходит. Сотовые телефоны тогда только появлялись. Я понял, что нахожусь слишком далеко от семьи и занимаюсь чем-то не тем.

Мы хотели стартовать на базе банка и думали, что начнем продажи в Екатеринбурге. Но Борис Дьяконов сказал: «Ребята, давайте сразу продавать в Москве». Там нужно было строить все с нуля.

Это стало вызовом. Мне приходилось летать в Москву 1-2 раза в неделю. Все партнеры и продажи были здесь.

Решение о переезде я принял в 2014-м году после доклада в секции финтех-стартапов на Startup Village. Я не хотел выступать, но меня очень попросили — участников не хватало. Я приехал, выступил, мне говорят: «Андрей, спасибо большое. Улетай». Я сажусь в самолет, приземляюсь, а мой телефон разрывается от сообщений. Оказывается, мы прошли в следующий этап конкурса и должны были выступить перед всем руководством «Сколково».

Я приземлился в 5 утра, а выступать должен был уже в 12 дня. Мне пришлось срочно искать новый билет. Был только бизнес-класс, в котором я проспал весь полет. После этого случая я понял: «Хватит».

Екатеринбург всегда был интересным городом. Это последний миллионник в России, где открылся Макдоналдс — и то за счет строительства «Меги». Много лет в городе была своя ресторанная мафия, которая делала сеть «Макпик». С ними никто ничего не мог сделать. Только с «Мегой» у Макдоналдса получилось попасть в Свердловскую область.

Люди из Екатеринбурга, которые сейчас чего-то добились, раньше со страхом ходили по районам Уралмаш и Эльмаш. Это плохая примета — подсвечивать айфоном дорогу на Эльмаше. Домой придешь без айфона. Такое до сих пор случается.

Сейчас, когда я живу в Москве, проскакивают эти уральские [нотки]. Дух Уралмаша. Мне не раз и не два говорили: «Слушайте, ну вы суровые уральские парни, охладите немножко».

«Кнопку» мы придумали 7 лет назад, возвращаясь с регаты на Канарах. Тогда Эдуард Пантелеев спросил нас: «Ребята, вы же можете сделать онлайн-сервис для предпринимателей?» «А почему мы?» «Ну, вы же бухгалтерию знаете, в «Контуре» работали».

В каком-то смысле он заразил нас желанием попробовать сделать что-то свое.

До этого в «Контуре» мы делали бухгалтерию «Эльба», занимались электронным документооборотом. Тоже начинали новый проект, но внутри большой компании. Это не тоже самое, что здесь, когда тебе говорят: «Чувак, сделай, деньги есть». Свои средства мы не вкладывали.

Из нас троих я сомневался меньше всех, но такие переходные этапы в моей жизни уже бывали. Поэтому я довольно легко принял решение начать свое дело.

У нас не было линейной структуры опционов или чего-то подобного. Мы сразу знали, сколько у нас будет. Если не ошибаюсь, у каждого было по 8,33% акций.

Мы договаривались, что будем делать «Кнопку» в рамках «Банка24.ру». Год жили мы как отдельное юрлицо, но как некое подразделение банка. Потом у банка отозвали лицензию, — мы были вынуждены отправиться в свободное плавание под совсем другим соусом. Все договоренности потеряли смысл.

Тогда мы поняли, что нужно все переделывать — стратегию, финансовый план. Зато стали полностью одиночными, красивыми и настоящими. Когда нужны были инвестиции — они находились, когда не нужны — не находились.

Уже три года мы живем без инвестиций, зарабатываем, получаем дивиденды.

Когда мы были частью банка, с айдентикой нам помогало агентство из Лондона.

Когда они приехали к нам презентовать брендинг, сперва нам показалось, что у нашей девочки-Кнопки (логотип бренда) — борода. В тот год на «Евровидении» как раз выиграла Кончита Вурст. Мы такие: «Вы чего, бородатую девочку нам привезли?» А они: «Ну, сейчас все с этой бородатой девочкой». Тогда на этом был хайп.

Руководитель того лондонского агентства говорил, что берется «строить только те здания, на фоне которых люди будут делать селфи». Сделать что-то обычное — это не то. Прикольное жизненное кредо и определенный вызов.

Брендинг обошелся нам в 1 млн долларов. Идея принадлежала Эдуарду. Он закончил МГИМО, работал послом и в каком-то смысле человек мира. Он хорошо знает людей и всегда действует по принципу «если есть возможность, нужно использовать лучшее».

Мы спрашивали, зачем делать так дорого. «Потом поймете», говорил Эдуард. Так и вышло. Когда не стало банка, мы поняли, что наш брендинг — та вещь, которую нужно использовать и раскручивать.

Через два дня после разговора на яхте мы встретились с Эдуардом в Барселоне и выслушали его мысли и идеи. Он сказал так: «Ребята, давайте будем делить тогда, когда будет что делить. Я обещаю, что все будет по справедливости». Я сомневался — почему бы нам не подписать хотя бы соглашение о намерениях? Но в тот момент это не казалось мне стоп-фактором.

Когда прошло 2-3 года и впереди замаячила прибыль, Эдуард предложил нам определенное разделение: 50% инвестору, 25% тем, кто все придумал и еще 25% — нам троим, основателям. Схемы лучше я не видел ни в одном бизнес-кейсе.

Никто из нас не думал оспаривать лидерство Эдуарда. Он умеет какие-то вещи рассказывать так, что ты сидишь и думаешь: «Что я такой дебил-то». Он тебя не заставляет, не убеждает, не приказывает, он просто приводит массу потрясающих историй, осознавая которые, ты думаешь — а почему бы не попробовать?

Пока что мы ни разу не пожалели о своем доверии Эдуарду. Он всегда смотрит на дела со стороны и не лезет в операционку. Просто спрашивает: «Ребята, а может вот так попробовать?» И мы такие: «А давай». Возможно, это признак «идеального» стейкхолдера.

Что такое «первый миллион»? Зарплата? Ее я не считаю. Но начальником поезда я, конечно, миллиона не имел.

Первый миллион я заработал еще до «Кнопки» и до «СКБ Контур». К каким-то рубежам не стремился. Просто пошел и купил себе Volvo XC70. Занялся дайвингом. Часы, яхты — нет.

«Кнопка» — это бэк-офис для малого бизнеса.

Без ИТ мы бы не смогли стать такими, какие мы сейчас. Сейчас каждая компания хочет быть ИТ. Но предпринимателю все равно, айтишник ты или нет, ему хочется взять телефон и увидеть сумму налога к уплате, перед этим отправив нам кучу первичных бумаг.

Предприниматель отправляет нам все документы и получает электронный архив, в котором может легко найти сканы, отсортированные по разным признакам. Мы помогаем вести документооборот с клиентами, работать с операторами ЭДО. Это бухгалтерия.

Кто-то говорит: «А я хочу, чтобы вы за меня еще документы подписывали и отправляли контрагентам». Это у нас тоже есть. Предприниматель — такое существо, у которого всегда есть лишний таракан в голове.

Сейчас у нас полторы тысячи клиентов. Есть ли технологический или организационный предел — не знаю. Через три года расскажу.

Мы не уничтожим профессию бухгалтера. Ее уничтожит государство. На мой взгляд, пока что оно не готово сделать это по морально-этическим причинам.

Что такое государство? Оно знает все банковские данные, все онлайн-кассы. Знает движение всех денег. Ребята-программисты знают, кто, кому и что переводит. «Смэтчить» все это ничего не стоит.

Возьмем налог на автомобиль. Никто не понимает, откуда государство узнало, за сколько ты купил машину — ты же мог взять ее с рук. Потом тебе кто-то посчитал налог и ты такой: «ну окей, оплатить». Если сумма тебя устраивает. Как это произошло? Никто не знает. Думаю, с юридическим налогообложением будет примерно то же самое.

Большая часть бухгалтеров — социально незащищенная часть населения. По нашим оценкам, в стране сейчас примерно 6 млн специалистов. России пока не выгодно заменять их на роботов в рамках госпрограммы. Это слишком серьезная социальная штука.

Если такое произойдет, мне бы хотелось, чтобы наши технологии стали частью системы. Это футуристично, но «Кнопка» может превратиться в арбитра между бизнесом и государством, если оно вдруг ошибится с бухгалтерским учетом — как с налогом на машину, например.

В свое время мы пытались выстроить в компании холакратию — структуру самоуправления. Надо было подписать конституцию. Я считаю это время плохим этапом. Возможно, если бы мы не занялись этим, то чуть быстрее бы пришли к какому-то результату.

В итоге от холакратии мы отказались. Это вещь, на которой зарабатывают: чтобы написать конституцию компании, тебе нужно нанять специально обученных консультантов. Для этого нужно провести аудит — тоже у специального человека. Эта некая система по вымыванию денег из компании.

Несмотря на это, с точки зрения отношения к команде у нас и так холакратия. Мы всегда на «ты», дистанция минимальная. Поэтому и появилось это название — «вождь», Мы не хотели называть себя директорами и выделяться, у нас нет мест на парковке, кабинетов, секретарш.

Формальные круги, конечно, есть: программисты, бухгалтеры, еще кто-то. У них есть лидер, который довольно часто меняется. Слова «начальник» в компании нет, есть просто более крутой чувак. Почему он такой? Потому что все вокруг считают, что он крутой. А не потому, что ему повесили погоны и дали должность.