Как эффективно внедрять новые бизнес-инструменты

Для развития любого бизнеса необходимы организационные изменения. Часто предприниматели встречаются с сопротивлением сотрудников при внедрении новых инструментов управления. Я поделюсь своим опытом, как реагировать на такую ситуацию, и алгоритмом внедрения инструментов управления.

У любой успешной компании есть очень точные инструменты управления, широкой публике почти ничего неизвестно том, как и в какой момент их внедряли. Всё потому, что инструменты управления — обычно слишком непонятная и неинтересная для большинства людей тема.

Давайте разберёмся в ней на примере участника нашей годовой программы по построению системы управления.

У него консалтинговая компания, которая предоставляет программное обеспечение и услуги, связанные с расчётом заработной платы, мотивации персонала и так далее. Компания на рынке почти 30 лет. Штат — около 30 человек. Все с высшим образованием, большая часть сотрудников компании — это специалисты в системе заработной платы, бонусирования. До того как владелец начал проходить программу по систематизации бизнеса, он нанял 2-х консультантов в 2019 году, чтобы они внедрили ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI).

И, когда наш клиент презентовал этих 2-х консультантов, его сотрудники стали задаваться вопросом о том, почему компания платит внешним консультантам.

Каждый предприниматель сталкивался с данной проблемой, и я — не исключение. Каждый раз, когда вы приглашаете консультанта, возникает вопрос: «Зачем на это тратить деньги, особенно когда у вас много классных специалистов?»

Специалисты наших компаний, естественно, воспринимают привлечение сторонних консультантов как прожигание бюджета. Часто даже руководители против. Идея «если бы мне лучше заплатили, я бы воробья в поле загонял» убивает внедрение новых инструментов в корне.

Однако мы с вами прекрасно понимаем, что внутренние сотрудники не способны изменить систему. Перестройка системы управления подразумевает новое программное обеспечение, внедрение KPI. Но обычно сотрудники это воспринимают так, будто бы мы что-то у них забираем.

Почему, когда мы с вами хотим увеличить эффективность работы персонала и внедрить KPI, это не работает и никогда не получает поддержку? Причина в том, что в компании упущены определённые функции, и нарушена последовательность внедрения.

Сотрудникам тяжело объяснить, для чего это делается. Они не понимают, что внедрение KPI необходимо не потому, что они работают плохо, а потому, что мы хотим увеличить эффективность работы персонала. И для этого нам нужны инструменты управления. Ваши сотрудники попросту не могут посмотреть на картину развития компании, вследствие чего обрастают колючками, сопротивляясь изменениям.

Любые организационные изменения я бы начинал с того, что объяснял людям, каковы наши большие цели. Поэтому, если вы хотите что-либо внедрить, вам необходимо продвинуть людям цель намного больше, чем само внедрение инструментов управления.

Именно по этой причине в самом начале наших программ по систематизации мы изучаем идеологию, ведь идеология — самый мощный инструмент управления людьми.

В примере наш клиент допустил ещё одну ошибку, о которой я не сказал ранее. Я не рекомендую внедрять отдельно KPI, потому что данные показатели хорошо внедряются после того, как была внедрена организующая схема, которая позволяет проанализировать структуру компании и понять, где дыра.

Зарплаты не поднимаются за счёт КРІ, они поднимаются за счёт того, что мы увеличиваем прибыльность и доходность. А их мы повышаем, когда находим узкие места в компании. С этого и надо начинать.

В данном примере наш клиент пытался внедрить КРІ, нарушая последовательность, и не мог бы прийти к желаемому результату со стороны сотрудников — повышению зарплаты.

Если бы я захотел, например, внедрить KPI для персонала, я бы сказал: «Вы знаете, ребята, нам нужно расширяться. Нужно увеличить масштаб в 10 раз. Для этого необходимо понять, что у нас является эффективным, а что — нет».

Сначала я бы продал им идею вот этого масштабного расширения. Они должны верить, что компании необходимо расширяться, что наш продукт нужен, что у нас большие цели. И только потом я бы подвёл их к мысли, что для реализации этой цели необходимо сделать определённые шаги, один из которых — внедрение KPI.

Подведём итог. В примере, который мы разобрали, была нарушена последовательность внедрения инструментов управления.

Правильная последовательность такова:

• вы сначала продаёте большую глобальную причину, почему компании нужно расширяться;
• только потом, когда её подхватили сотрудники, вы показываете, что внедрение KPI — это просто шаг к этой цели;
• а уже затем демонстрируете, как КРІ на практике приближает к цели.

Тогда игра стоит свеч, ведь они воспринимают это как инвестицию в большое будущее, и тогда это работает. Совершайте последовательные шаги при внедрении любых изменений, и у вас всё будет проходить достаточно гладко.

Александр Высоцкий специально для Delen.ru