Как наладить систему координаций в компании

Каждому из нас, руководителей, для организации работы отдела или целой компании приходится проводить советы, совещания, собрания и т. д. Мой опыт показывает, что эти встречи не всегда успешны и способствуют повышению производительности.

Согласитесь, пятиминутка не вызывает особой ответственности и необходимости посещения, да и вообще нужности проведения. Поэтому коммуникации, которые приводят к увеличению эффективности, я называю координациями или советами. Они необходимы для оперативного согласования действий отдельных сотрудников и целых подразделений.

Я расскажу вам, из чего должна состоять система координаций, которая является одним из базовых инструментов управления.

Часто руководители имеют негативный опыт участия во встречах, так как на них многое обсуждается, а реализовывается мало. Они считают такие мероприятия пустой формальностью. Но это не так.

На основе своего опыта могу сказать, что из-за несогласованности действий большая часть ресурсов компании тратится впустую. Однажды я был свидетелем ситуации, когда отдел маркетинга страховой компании организовал продвижение услуг на телевидении, но в момент выхода рекламы в локальных представительствах компании ещё не было бланков для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы были потрачены зря. Маркетинг работал не на саму компанию, принося ей доход, а направлял потенциальных клиентов к конкурентам, усиливая их позиции.

Координация необходима для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга.

Руководящая должность включает ряд задач, основные из них: постановка целей, выявление и решение проблем, планирование деятельности, которая приведёт к росту бизнеса. Для достижения всего этого появляется необходимость согласования действий внутри компании.

Мы проводим ежедневные координации в каждом отделе. Они короткие, занимают 20–30 минут, каждый делает отчёт за вчера и озвучивает план на сегодня. Это и есть первый тип координаций — совет по управлению.

Вторым типом являются советы по координации, на которых собираются сотрудники, не находящиеся в прямом подчинении. Данные советы проводятся для координации действий сотрудников, занимающих различные должности, сотрудников разных подразделений.

Например, у нас есть совет, на котором несколько раз в неделю собираются начальники отделов продаж, дохода и планирования производства, чтобы согласовать планы отделов и выполнить план по доходу и производству.

Подытожим. В каждой организации есть два вида советов:

1. советы по управлению — координации руководителя с подчинёнными, на которых согласовывают планы и действия, это неотъемлемая часть работы руководителя любого уровня, у которого есть хотя бы один подчинённый;

2. советы по координации — согласования действий сотрудников, которые не находятся в непосредственном подчинении, но согласование задач которых требуется для выполнения планов, это взаимодействие по коммуникационной линии, использование системы быстрого потока.

Советы обоих видов — очень эффективный инструмент. Они должны проходить быстро и результативно. Любое действие по координации должно повышать согласованность действий и эффективность.

Советы по координации проходят эффективно только в том случае, если есть председатель совета, управляющий его работой, и члены совета готовятся к заседаниям. Обычно такая подготовка заключается в сборе данных по определённому вопросу.

Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать совет по координации по техническому заданию на разработку сайта. Чтобы он прошёл результативно, следует объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания совета, что подготовить к заседанию.

На совет по управлению подчинённые должны прийти подготовленными, с правильно составленными отчётами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.

Координационные советы бывают регулярными — по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определённой проблемы, как в примере с сайтом.

Совет по управлению — это периодически повторяющееся мероприятие (один или несколько раз в неделю), которое проводит руководитель со своими непосредственными подчинёнными. Обычно заседание проходит в кабинете руководителя или на его рабочем месте.

В таблице приведены примеры различных уровней советов по управлению и советов по координации.

Каждый из руководителей компании принимает участие в советах по управлению и, как правило, в советах по координации. Например, руководитель отделения распространения является членом рекомендательного совета, это совет по координации. При этом он является председателем рекомендательного комитета своего отделения — это совет по управлению. Советы имеют разные уровни, это зависит от их участников и области ответственности. Ниже наведу примеры.

Совет учредителей

Периодичность: Проводится раз в 4 недели

Область ответственности: Основные цели компании, замыслы, оргполитики

Проводит: председатель Совета учредителей

Присутствуют: Соучредители

Исполнительный совет

Периодичность: Раз в неделю

Область ответственности: Стратегические планы, программы по реализации стратегических планов, тактические планы, предложения по оргполитике, финансовое планирование.

Проводит: Директор

Присутствуют: Исп. директор, заместители исп. директора, секретарь

Совет заместителя директора

Периодичность: Раз в неделю

Область ответственности: Одобрение планов руководителей, согласование тактических планов

Проводит: Заместитель директора

Присутствуют: Руководители отделений, находящиеся в подчинении

Рекомендательный комитет отделения

Периодичность: Раз в неделю

Область ответственности: Планы деятельности отделов, заявки на выделение средств, предложения по оргполитике

Проводит: руководитель отделения

Присутствуют: Начальники отделов

Еженедельная координация

Периодичность: Еженедельно

Область ответственности: Планы деятельности участников координации, произведенные ценные конечные продукты.

Проводит: Непосредственный руководитель

Присутствуют:Непосредственный подчиненный

Ежедневная координация

Периодичность: Ежедневно

Область ответственности: Планы деятельности участников координации, произведенные ценные конечные продукты

Проводит: Непосредственный руководитель

Присутствуют: Непосредственный подчинённый

Еженедельное собрание персонала

Периодичность: Раз в неделю

Область ответственности: Информированность и высокий боевой дух сотрудников

Проводит: Исполнительный директор

Присутствуют: Все сотрудники

Рекомендательный совет

Периодичность: Раз в неделю

Область ответственности: Планы деятельности отделений, предложение по распределению средств (финансовое планирование), предложения по оргполитике

Проводит: Председатель Рекомендательного совета

(выбирают из членов совета)

Присутствуют: Руководители отделений, представитель административного отделения.

Совет по предоставлению услуг

Периодичность: Ежедневно

Область ответственности: Планы деятельности в отношении предоставления услуг конкретным клиентам

Проводит: Председатель Совета по предоставлению услуг (выбирают из членов совета)

Присутствуют: Начальники соответствующих отделов.

Наладив грамотную систему координаций, вы будете в выигрыше по нескольким причинам.

Первая. Во многих компаниях отдельные подразделения ведут необъявленную войну друг с другом. Так было и в моей собственной компании до того, как были организованы регулярные координации. Отдел продаж боролся с производством, обвиняя производственников в том, что какой бы заказ ни получили продавцы, производство всё равно его провалит. Производственники, в свою очередь, обвиняли продавцов в том, что те получают огромные зарплаты, а обеспечить нормальные заказы не могут. Междоусобицы и конфликты — явный показатель того, что между подразделениями отсутствует координация.

Вторая. Коллектив через какое-то время станет явно дружнее и начнёт работать эффективнее.

Третье. Вы сможете высвободить своё время. Теперь сотрудники станут более самостоятельными, смогут встречаться и решать вопросы в зонах своих компетенций напрямую, не втягивая вас как владельца.

- Александр Высоцкий