Отдел снабжения: как мы перепрошили мотивацию — и зачем на самом деле пришлось менять архитектуру процессов
❗ Началось всё с запроса: «помогите обновить систему м��тивации». Но, как это часто бывает, при первом же анализе вскрылась системная проблема.
Из практики бизнес-аналитики: мотивация — это надстройка. Как в строительстве - нельзя навешивать декоративный фасад, если фундамент провален. Поэтому мы начинаем с диагностики процессов и ролей — в духе предметно-ориентированного подхода (DDD) и практики Event Storming.
🔍 Шаг 1. Диагностика: где болит и почему не летит
Провели серию интервью, зафиксировали реальные сценарии работы.Обнаружили типичную проблему: слияние ролей и отсутствие явной архитектуры взаимодействия. Один человек одновременно закупает, согласовывает, договаривается и отвечает за цифры. В результате:
- нарушается принцип единой ответственности (SRP),
- возникают «узкие горлышки» — точки, где процессы замедляются из-за ручного управления,
- люди «горят» — ответственность есть, рычагов влияния нет.
Аналогия - вы пытаетесь пропустить поток задач через одну воронку. Вода льётся — но всё медленно и неэффективно. Так и было в отделе, роли не сформированы, все делают всё !
Расписываем все задачи и встречи, чтобы у всех было общее понимание как строится работа, согласовываем сроки и бюджеты.
Начинаем работы по согласованному плану. Все понимают конечный результат и когда он появится, нет подводных камней и не нужных действий.
Шаг 2. Моделирование: разложили всё по ролям
По результатам анализа провели функциональную декомпозицию. Каждый поток задач описали через роли и их зоны ответственности:
- Руководитель отдела — стратегическое управление и координация.
- Менеджер по планированию — отвечает за точность прогнозов и синхронизацию с потребностями.
- Менеджер по закупкам — проводит сделки, договаривается, следит за сроками.
- Менеджер по ценообразованию — занимается экономикой, считает маржинальность, выстраивает ценовую политику.
Создали паспорт каждой роли, определили KPI и зону принятия решений. Теперь нет «всё на одном человеке» — есть предсказуемость и прозрачность.
Шаг 3. Перепроектирование бизнес-процессов
На этом этапе подключили методологию регламентирования и блок-схемы BPMN. Каждому направлению работы — свой процесс:
- планирование снабжения,
- закупки и тендеры,
- документооборот,
- проверка и расчёт стоимости.
Важно: устные договорённости убрали, описали чёткий формат работы и внедрили правила обработки исключений. Добавили шаблоны, чек-листы, контрольные точки и включили в работу новые роли в отделе.
Шаг 4. Мотивация: не просто про деньги
Вдохновившись подходами performance management, создали систему мотивации на основе:
- фикса — как гарант стабильности;
- переменной части — привязана к результату (KPI);
- нематериальных стимулов — участие в проектных ролях, признание, вовлечение.
Результат — понятный калькулятор мотивации. Да, цифровой. Да, автоматически рассчитывает бонус по правилам. Никаких «ну давай я тебе ручкой набросаю».
Шаг 5. Внедрение: без революций
Подготовили два сценария внедрения — директивный и адаптивный. Выбрали второй: обсуждение, рефлексии, еженедельная синхронизация. Включили элементы поведенческого дизайна:
- элементы геймификации;
- быстрые победы («win small early»);
- публичное признание инициатив.
Сопротивление минимизировали за счёт вовлечённости и ощущения влияния. Это не «прилетело сверху», это стало нашим общим проектом.
Вывод: системные изменения за 30 дней — то, что не получалось годами
Устойчивая мотивационная модель не строится без:
- чёткой архитектуры процессов;
- понятного распределения ответственности;
- регулярной обратной связи;
- логики расчётов и «ощущения справедливости».
Благодаря нашему участию компания буквально перезагрузила структуру отдела всего за месяц. Мы быстро провели диагностику, оцифровали болевые точки, расставили роли, выстроили процессы — и сразу же привязали результат к системе вознаграждения.
Важно: команда была вовлечена на этапе проектирования. Поэтому внедрение пройдёт мягко — сотрудники видят логику, понимают изменения и ощущают их в виде понятных KPI, окладов и бонусов.
И это как раз то, зачем нужен внешний консалтинг. Мы не просто даём советы. Мы берём сложный, «заброшенный» участок бизнеса и за 30 дней превращаем его в работающую систему — с процессами, цифрами и вовлечённой командой. То, на что у собственника уходят годы, мы решаем за недели. Потому что у нас есть опыт, методология и холодная голова.
Больше кейсов и возможность записать на консультацию : Методы Роста