Стоит ли инженерной команде с продуктовыми амбициями заниматься аутсорсингом?

Если бы я — основатель дизайн-центра электроники Promwad — начинал свой бизнес сейчас, то не выбрал бы аутсорсинговую бизнес-модель. Так я написал в своей прошлой статье статье «Почему инженерные команды не становятся продуктовыми». Но это не значит, что всем командам с продуктовыми амбициями нужно обходить ее стороной. Временная работа в таком формате может стать отличным инструментом для достижения своих целей. Важно только действовать осознанно и понимать, как это работает.

Когда я только начинал работать в отрасли электроники в начале 2000-х и мечтал создавать серийные устройства на острие технологий, то мог рассчитывать только на собственные ресурсы. Не было доступа к западным рынкам свободного капитала, менторов, хабов и акселераторов — всего того, что сейчас формирует hardware-экосистему, да и доступ в интернет в те времена только недавно заработал без Dial-Up :-).

Самым логичным выходом из ситуации для меня было такое решение: разрабатывать и производить устройства на заказ, работая с клиентами, у которых был бюджет и конкретные требования к решению для целевого рынка. Так мои амбиции по созданию собственного продукта трансформировались в работу по сервисной модели вместе с инженерной командой Promwad. Хотя на самом старте мы создали аппаратную платформу на базе новейшего процессора по тем временам, но все равно это не было полноценным продуктом. Где-то в далеком видении я отмечал про себя, что когда мы научимся круто разрабатывать, а затем производить серийную электронику, можно будет использовать эти навыки для трансформации в продуктовую бизнес-модель. Но это оказалось не совсем так…

Теперь, оглядываясь назад, я вижу весь наш маршрут и понимаю, на каком этапе можно было свернуть к своей исходной цели. Хочу поделиться этими выводами с теми, кто и сегодня сталкиваются с такими же препятствиями — отсутствием стартовых инвестиций, команды, четкого понимания рынка и бизнес-навыков, — но при этом «горит» желанием делать собственный продукт.

Конечно, есть бизнесмены, которые осознанно запускают аутсорсинговые компании: они с самого начала мыслят категориями роста и операционной эффективности, относительно быстро преодолевают планку в 200—500 сотрудников и выходят на новые рынки. В этом состоит их цель и самореализация. Но есть и те, кого просто занесло в эту гавань в силу обстоятельств: обычно такие компании работают в составе 50—200 сотрудников с несколькими миллионами оборота и годами остаются на этом плато.

На менторских сессиях я вижу, как молодые инженерные команды, которые искренне любят свое дело и хотят работать над собственным продуктом, вынуждены зарабатывать на работе по контракту. Они сомневаются, стоит ли им браться за заказные разработки, не станет ли это отказом от мечты. Но надо сделать свой выбор!

Если с самого начала рассматривать сервисную модель как стартовую точку своего бизнеса для получения первых денег, опыта в продажах, поиска идеи/рынка и возможности сработаться с командой, то можно смело становиться на эту ступеньку, удерживать в сознании первоначальную цель по созданию продукта и вовремя свернуть.

Первый этап, первые контракты на заказную разработку позволят получить базовые бизнес-навыки. В команде до 10—20 человек можно обходиться ролями, не обязательно вводить должности и функции. Под ролью я подразумеваю общее направление работы, которое интересует человека и в котором он проявляет себя лучше других. Обычно складываются такие роли:

То, что я имею в виду под ролями, очень похоже на то, о чем пишет в своих работах Ицхак Адизес. Вот его код PAEI: P — производитель результатов, A — администратор, E — предприниматель, I — интегратор.

Второй этап, по мере роста, условно с 20 до 50 сотрудников, в бизнес-модели аутсорсинга в команде появятся должности со своими четкими функциями — генеральный директор, технический директор, менеджеры проектов, инженеры по специализациям и так далее. У ключевых людей в команде останутся роли, о которых я упомянул в описании первого этапа, но функции станут над ними превалировать.

Если вы стали распределять функции — значит вы дошли до той точки маршрута, после которой начинается системное строительство аутсорсинговой компании. Начнут формироваться бизнес-процессы.

На третьем этапе, когда команда растет выше условной планки 50—60 сотрудников, роль жестких бизнес-процессов становится превалирующей, появляются функциональные отделы маркетинга и продаж, финансов, HR и др. — они начинают обслуживать выстроенную вами именно аутсорсинговую бизнес-модель, а не какую-то иную.

Что делать?

В случае когда пройден третий этап, вместо разворота разумнее сохранить компанию в неизменном формате и сделать следующее:

Но все равно вам придется начать этот бизнес с нуля, потому что придется собирать новую команду и преодолевать возникающие барьеры заново. Но дорогу осилит идущий!

Вернемся к тем, кто только стартовал, и для создания своего первого капитала и приобретения бизнес-опыта вступил на путь сервисной бизнес-модели. Итак, если вы только начинаете и готовы преодолевать препятствия на пути к своей продуктовой цели, то вполне можно посвятить 1-2-3 года работе по сервисной модели, но помнить о риске застрять в этой модели надолго и обращать внимание на важные триггеры, которые подскажут, что пора поворачивать к своей мечте:

А тем основателям и владельцам, у кого аутсорсинговая компания надолго застряла на плато в 50—200 человек, пора задуматься: «Своим ли делом вы занимаетесь?»

Как видите, аутсорсинг — это тоже по-своему отличная бизнес-модель. Кому-то она позволяет самореализоваться, построить глобальные компании с сотнями, тысячами и даже десятками тысяч сотрудников, достичь успехов в бизнесе. А для команд, которые мечтают о создании собственного продукта, на первом этапе она позволяет:

Выбор как всегда за нами! А вы в какой лиге сейчас? Давайте вместе решим, что делать дальше!