60 дней фильмов
и сериалов по промокоду:
VC60
Забрать
60 дней подписки Яндекс Плюс бесплатно для новых пользователей, ранее не оформлявших подписку Яндекс Плюс либо подписки, её включающие, при условии привязки банковской карты. Далее — автопродление: 199 ₽/месяц. Действует на территории РФ. Активировать до 30.08.2021 г. https://hd.kinopoisk.ru/gift. Условия: clck.ru/FMQND.
18+

Стоит ли инженерной команде с продуктовыми амбициями заниматься аутсорсингом?

Если бы я — основатель дизайн-центра электроники Promwad — начинал свой бизнес сейчас, то не выбрал бы аутсорсинговую бизнес-модель. Так я написал в своей прошлой статье статье «Почему инженерные команды не становятся продуктовыми». Но это не значит, что всем командам с продуктовыми амбициями нужно обходить ее стороной. Временная работа в таком формате может стать отличным инструментом для достижения своих целей. Важно только действовать осознанно и понимать, как это работает.

Делегируйте и доверяйте инженерам, не мешайте им творить!

Когда я только начинал работать в отрасли электроники в начале 2000-х и мечтал создавать серийные устройства на острие технологий, то мог рассчитывать только на собственные ресурсы. Не было доступа к западным рынкам свободного капитала, менторов, хабов и акселераторов — всего того, что сейчас формирует hardware-экосистему, да и доступ в интернет в те времена только недавно заработал без Dial-Up :-).

Самым логичным выходом из ситуации для меня было такое решение: разрабатывать и производить устройства на заказ, работая с клиентами, у которых был бюджет и конкретные требования к решению для целевого рынка. Так мои амбиции по созданию собственного продукта трансформировались в работу по сервисной модели вместе с инженерной командой Promwad. Хотя на самом старте мы создали аппаратную платформу на базе новейшего процессора по тем временам, но все равно это не было полноценным продуктом. Где-то в далеком видении я отмечал про себя, что когда мы научимся круто разрабатывать, а затем производить серийную электронику, можно будет использовать эти навыки для трансформации в продуктовую бизнес-модель. Но это оказалось не совсем так…

Теперь, оглядываясь назад, я вижу весь наш маршрут и понимаю, на каком этапе можно было свернуть к своей исходной цели. Хочу поделиться этими выводами с теми, кто и сегодня сталкиваются с такими же препятствиями — отсутствием стартовых инвестиций, команды, четкого понимания рынка и бизнес-навыков, — но при этом «горит» желанием делать собственный продукт.

Конечно, есть бизнесмены, которые осознанно запускают аутсорсинговые компании: они с самого начала мыслят категориями роста и операционной эффективности, относительно быстро преодолевают планку в 200—500 сотрудников и выходят на новые рынки. В этом состоит их цель и самореализация. Но есть и те, кого просто занесло в эту гавань в силу обстоятельств: обычно такие компании работают в составе 50—200 сотрудников с несколькими миллионами оборота и годами остаются на этом плато.

На менторских сессиях я вижу, как молодые инженерные команды, которые искренне любят свое дело и хотят работать над собственным продуктом, вынуждены зарабатывать на работе по контракту. Они сомневаются, стоит ли им браться за заказные разработки, не станет ли это отказом от мечты. Но надо сделать свой выбор!

Этапы развития сервисной модели и точки для разворота

Если с самого начала рассматривать сервисную модель как стартовую точку своего бизнеса для получения первых денег, опыта в продажах, поиска идеи/рынка и возможности сработаться с командой, то можно смело становиться на эту ступеньку, удерживать в сознании первоначальную цель по созданию продукта и вовремя свернуть.

Так когда надо сворачивать?!

Первый этап, первые контракты на заказную разработку позволят получить базовые бизнес-навыки. В команде до 10—20 человек можно обходиться ролями, не обязательно вводить должности и функции. Под ролью я подразумеваю общее направление работы, которое интересует человека и в котором он проявляет себя лучше других. Обычно складываются такие роли:

  • Предпринимательская: главный по продажам, главный конструктор/инженер/архитектор.
  • Административная роль: главный по проектам, главный по операционной работе.
  • Производственная (речь идет про производство сервисов в этом случае) роль: главный инженер и все инженеры-разработчики с конкретными специализациями, которые вносят в дело результат в виде готовой конструкторской документации и кода.
  • Интеграционная роль: главный менеджер проектов, который в растяжке бюджет/срок/требования добивается от команды результатов через интеграцию клиента и команды разработчиков.

То, что я имею в виду под ролями, очень похоже на то, о чем пишет в своих работах Ицхак Адизес. Вот его код PAEI: P — производитель результатов, A — администратор, E — предприниматель, I — интегратор.

Второй этап, по мере роста, условно с 20 до 50 сотрудников, в бизнес-модели аутсорсинга в команде появятся должности со своими четкими функциями — генеральный директор, технический директор, менеджеры проектов, инженеры по специализациям и так далее. У ключевых людей в команде останутся роли, о которых я упомянул в описании первого этапа, но функции станут над ними превалировать.

Если вы стали распределять функции — значит вы дошли до той точки маршрута, после которой начинается системное строительство аутсорсинговой компании. Начнут формироваться бизнес-процессы.

На этом этапе гораздо сложнее повернуть к продуктовой модели, но все еще возможно.

На третьем этапе, когда команда растет выше условной планки 50—60 сотрудников, роль жестких бизнес-процессов становится превалирующей, появляются функциональные отделы маркетинга и продаж, финансов, HR и др. — они начинают обслуживать выстроенную вами именно аутсорсинговую бизнес-модель, а не какую-то иную.

На этом этапе свернуть к продуктовой модели нереально без трансформации бизнеса.

Что делать?

В случае когда пройден третий этап, вместо разворота разумнее сохранить компанию в неизменном формате и сделать следующее:

  • Передать управление и предпринимательскую роль кому-то из своих партнеров внутри и позволить им свободно принимать ключевые решения вместо вас.
  • Очертить свою новую роль в компании. Например: я остаюсь в качестве владельца и обозначаю стратегический вектор развития компании.
  • Переключиться на продуктовую модель в рамках новой компании, опираясь на весь свой накопленный опыт и хватать за хвост новые идеи. :-)

Но все равно вам придется начать этот бизнес с нуля, потому что придется собирать новую команду и преодолевать возникающие барьеры заново. Но дорогу осилит идущий!

Выводы: триггеры на пути к мечте и что дает аутсорсинг

Вернемся к тем, кто только стартовал, и для создания своего первого капитала и приобретения бизнес-опыта вступил на путь сервисной бизнес-модели. Итак, если вы только начинаете и готовы преодолевать препятствия на пути к своей продуктовой цели, то вполне можно посвятить 1-2-3 года работе по сервисной модели, но помнить о риске застрять в этой модели надолго и обращать внимание на важные триггеры, которые подскажут, что пора поворачивать к своей мечте:

  1. Собралась крепкая команда профессионалов из 10—20 сотрудников с высоким уровнем доверия друг к другу. Соответственно, дальнейший рост в текущей бизнес-модели будет только усложнять разворот к продуктовой модели.
  2. Роли стали трансформироваться в функции и должности в компании — это знак того, что нужно переключаться на продуктовую модель либо целенаправленно сохранять аутсорсинговую компанию.
  3. Третий триггер, наверное, самый главный — удовольствие от своего дела. Если нет драйва и вы не видите смысла в росте и масштабировании, то есть риск остаться в нише середняков в аутсорсинговой модели в будущем.

А тем основателям и владельцам, у кого аутсорсинговая компания надолго застряла на плато в 50—200 человек, пора задуматься: «Своим ли делом вы занимаетесь?»

Как видите, аутсорсинг — это тоже по-своему отличная бизнес-модель. Кому-то она позволяет самореализоваться, построить глобальные компании с сотнями, тысячами и даже десятками тысяч сотрудников, достичь успехов в бизнесе. А для команд, которые мечтают о создании собственного продукта, на первом этапе она позволяет:

  • получить нужные компетенции, первый бизнес-опыт и знания об отрасли;
  • собрать и сработаться с командой;
  • развить свой нетворк — сеть бизнес-контактов.

Выбор как всегда за нами! А вы в какой лиге сейчас? Давайте вместе решим, что делать дальше!

{ "author_name": "Роман Пахолков", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": 2, "favorites": 8, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 213276, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Thu, 25 Feb 2021 12:35:24 +0300", "is_special": false }
0
0 комментариев
Популярные
По порядку
Читать все 0 комментариев
Пластиковый «дом будущего» должен был решить проблему нехватки жилья, а стал аттракционом в Диснейленде Статьи редакции

В конце 50-х архитекторы в США построили здание из пластмассы и «оснастили» его бытовыми предметами грядущих десятилетий — атомной микроволновкой, ультразвуковой посудомойкой, движущимися проекторами, гигантским экраном, пластиковой мебелью и посудой.

У Дома будущего Monsanto было четыре крыла Iconichouses
Карьерный путь IT-инженера: от Долины к стабильной британской компании через стартапы и психотерапию

Мы поговорили об этом с Георгием, который за 20 лет карьеры сменил несколько компаний и парочку направлений: успел поработать в Кремниевой долине, побыть фрилансером, поруководить стартапом и даже позаниматься консультациями в качестве психотерапевта. Он расскажет о своем пути и поделится инсайтами о смене работы, поиске себя и борьбе с…

Тинькофф хитрит со спецпредложением по кэшбеку во Вкусвилл

В июле доступно спецпредложение - кэшбек 10% во Вкусвилл. Тинькофф деактивировал его и перенес дату окончания.

NASA и SpaceX отправят научный зонд для поиска жизни на спутнике Юпитера в 2024 году Статьи редакции

Запуск миссии Europa Clipper обойдётся в $178 млн — столько NASA выделяет компании Илона Маска по условиям контракта.

«Стартап-полка»: Самокат набирает производителей альтернативных продуктов

Онлайн-ритейлер Самокат совместно с Ассоциацией Производителей Альтернативных Пищевых Продуктов объявляют сбор заявок от инновационных производителей продуктов для участия в «стартап-полке» Самоката. Лучшие продукты попадут в постоянный ассортимент Самоката в раздел «Супермаркет» уже этой осенью.

Можно ли продолжать работать в той же компании после выгорания: история продакт-менеджера Тинькофф

В Тинькофф — 28 000 сотрудников, и у каждого своя история. Кто-то легко справляется с работой, и после всех задач спокойно отключается и идет отдыхать. Другим все может даваться труднее, даже сложно в уйти в отпуск — думает, «как я всё здесь брошу». Мы начинаем серию статей от лица наших сотрудников, которые делятся своим опытом: какие появлялись…

Возможности, как в корпорации, а гибкость, как у стартапа. Что думают о своей работе сотрудники DiDi

Пять представителей российского офиса компании рассказали о корпоративной культуре, рабочем дне, языковом барьере, профессиональных вызовах.

Осторожно мошенники, кидальный сервис koboost.ru прокачка World of Warcraft

Давний поклонник WoW, но изза нехватки времени на игру и невозможности попасть в рейды без ачивки, угораздило меня связаться с данными кидалами и оплатить в перед их услуги через их сайт, после чего их менеджеры перестали отвечать, к сожалению ники у них регулярно меняются бесполезно их писать, сервис заманил меня хорошим сайтом и страницей…

Восточная Техника успешно автоматизирует процессы управления складами на базе решения Columbus-WMS
На конференции «B Word» Илон Маск в очередной раз поменял свою позицию по биткоину

В ходе конференции где также присутствовали Джек Дорси и Кэти Вуд, Маск отметил, что он является владельцем биткойнов не только через баланс Tesla и SpaceX, но и лично владеет биткойнами, эфиром и Dogecoin.

Какие агро-стартапы получили больше всего инвестиций за июль 2021

Общая сумма финансирования проектов из подборки почти $800 млн.

null