Честная устойчивость: как развивать подразделение даже в сложной среде
Когда я пришла в подразделение, оно почти полностью зависело от указаний сверху. Любая инициатива воспринималась как риск, а шаг вперёд — как опасность.
В моем опыте 20 лет создания и управления командами и бизнес-подразделениями, проектами, продуктами, в организациях различной размерности и направлениях деятельности. Преимущественно в финтехе, преимущественно в крупнейших организациях, в том числе в ГОСе. Могу ручаться, что описанные мной ситуации и предлагаемые подходы полезны для поиска решений в различных рабочих задачах.
Итак, мы начали с наблюдения. Где узкие места? Что не работает? Какие привычные паттерны и традиции мешают?
Я показывала, что инициативу ценят, а ошибки — часть пути. И постепенно мы стали обсуждать процессы вместе, выстраивать сквозные задачи, каскадировать их и видеть, как действия разных отделов связаны между собой.
Со временем сотрудники начали слышать и понимать друг друга — видеть задачи и трудности коллег, учитывать ситуацию других отделов и согласовывать шаги по принципу “вин–вин”.
Подразделение начало действовать как единый организм. Люди стали проще понимать роль каждого, понимать общую цель и ценность результата.
Специфика работы такова, что задачи часто приходили сверху — без объяснения смысла. Вместо того чтобы просто требовать исполнения, мы разбирали, зачем это нужно и как связано с общими целями и задачами.
Постепенно сотрудники начинали спокойнее воспринимать указания сверху, переставать ощущать себя простыми исполнителями, принимать решения руководства осознанно, без сарказма и отторжения.
Такой подход в целом снижает стресс и повышает эффективность отдельного сотрудника и подразделения.
И даже в организациях, где изменения не приветствуются, а сила строится на традициях, такая динамика возможна. Шаг за шагом можно выстраивать процессы, повышать вовлечённость и развивать людей — и это напрямую влияет на результат.
Конечно, не обошлось и без саботажа. Есть те, кому комфортна даже неэффективная стабильность.
И да — локально изменить атмосферу в подразделении можно, но сохранить результат удаётся только там, где есть поддержка руководства и корпоративная среда, готовая к росту. Об этом — в следующих публикациях.
Мы также согласовывали личные цели сотрудников с целями подразделения и организации. Ведь перегрузка, отсутствие смысла, растущий стресс снижали мотивацию.
Мы обсуждали ценности каждого и искали, как они соотносятся с миссией организации. В таком подходе, постепенно стресс снижается, вовлечённость растет, сотрудники начинают действовать осознаннее.
Достичь устойчивости позитивной трансформации возможно даже в сложной среде — и это не результат реформ сверху или приказов, хотя без регламентации деятельности где-то не обойтись.
Честная устойчивость появляется там, где есть пространство для доверия и здравого смысла. Когда люди начинают понимать друг друга и видеть смысл в общей работе — система становится реальной и по-настоящему устойчивой.