Инновации в корпорациях тормозит отсутствие толерантности к риску

Привет, меня зовут Леонид Чернигов – я организатор ForestTech Accelerator. Несколько месяцев мы с командой работаем над корпоративным акселератором в лесной отрасли. Все это время здесь на VC.RU я делюсь своими мыслями и инсайтами.

Один из них: для корпораций, особенно из консервативных отраслей, инновации – это билет в будущее. Однако воспользоваться им смогут не все. Дело и в нетерпимости корпораций к риску, а с ним все новое идет рука об руку, и в отсутствии системного подхода к развитию инноваций.

Что такое скоринг «инновационной зрелости» и какая методология помогает запускать стартапы даже в консервативных отраслях – об этом я попросил рассказать Замира Шухова, генерального директора и партнера Global Venture Alliance (GVA). Именно GVA в партнерстве с «Приангарским ЛПК» запустил ForestTech Accelerator. Видение Замира – далее.

Сопротивление, нетерпимость, даже саботаж инноваций в корпорациях – вовсе не миф. Несколько лет назад в практике работы GVA случился показательный кейс. В крупную корпорацию, где одно из подразделений представляло собой колл-центр на 200 операторов, мы принесли инновационное решение, AI-робота. Базовые вопросы клиентов робот снимал в 80% случаев, в оставшихся 20% – переводил разговор на оператора.

Цифры и факты, о которых говорил стартап, лучше любого питча «продавали» это решение корпорации. Уже в рамках пилота затраты на колл-центр могли сократиться на 50%, а его пропускная способность вырастала в разы. Робот без любых ограничений – перерыва на обед, отпуска, декрета – мог обрабатывать тысячу звонков в минуту. А точность, с которой AI-оператор распознавал речь, уже тогда превышала 90% (сейчас – 98%), в то время как у человека этот показатель находится в районе 95%. С такими исходными данными внедрение пилота должно было пойти как по маслу, но начало буксовать. Сначала не могли получить данные скриптов, потом - доступы к данным клиентов, после возникли трудности с подключением к системе кол-центра. Раз за разом запуск пилота откладывался.

Объяснение, почему так происходит, оказалось достаточно простым и банальным: не всем корпорациям или конкретным людям в них нужны инновации. Конкретно в том кейсе пилот саботировал человек, непосредственно ответственный за работу колл-центра. Понимая, что из-за робота годовой бюджет на колл-центр существенно сократится, он начал активно «не помогать». Ту ситуацию мы разрешили, сделав достаточно смелый шаг – через генерального директора, проведя решение сверху.

Этот и несколько схожих кейсов, где противостояние новым решениям было не столь открытым, внесли важную корректировку в нашу работу как оператора корпоративных акселераторов. Обязательным этапом перед запуском акселератора стал скоринг «инновационной зрелости». Оценивая конкретные подразделения корпорации и потенциал их руководителей по 9 различным параметрам, скоринг позволяет выявить не только боли бизнес-заказчиков, но и определить, кто из них максимально замотивирован решить свои проблемы при помощи инноваций.

Другой важный элемент на пути инноваций от слов к делу – причем, и со стороны стартапа, и со стороны корпорации – предакселерация. От нескольких недель до месяца происходит, как мы его называем, мэтчмейкинг в динамике. В сопровождении наших экспертов и коучей стартап и потенциальный бизнес-заказчик проводят несколько взаимодействий, по результатам которых хорошо видно, кто действительно замотивирован и готов работать, а кто просто дает социально ожидаемые ответы. «Да-да-да, я предоставлю данные и скоро выделю сотрудника» VS «Вот данные, вот сотрудник, который поможет».

Благодаря этому подходу конверсия в акселерационных программах GVA, и ForestTech Accelerator (FTA) не исключение, достигает 100%. То есть пилот запускают все проекты, в случае FTA это 10 стартапов, прошедшие в акселератор. И тут нет секретов или волшебных таблеток: это именно результат матчмейкинга – технологического, юридического и даже понятийного, когда команда и бизнес-заказчик элементарно нашли общий язык.

Единственное, что остается сделать стартапу непосредственно в акселераторе, запустить пилот и конкретными оцифрованными результатами подтвердить заявленные показатели. Это уже не просто презентация в PowerPoint и бодрый питч, а поставленные и достигнутые KPI – готовый к внедрению и масштабированию кейс. После тестирования технологии на 100 сотрудниках стартап может легко развернуть ее на 10 тыс. и просчитать эффект от запуска. На дальнейшее масштабирование такого проекта руководство корпорации смотрит не с позиции «верим-не верим», «рискнем-не рискнем», а исключительно с точки зрения экономической целесообразности. Готова ли компания вложить 10 млн. сейчас, чтобы получить эффект в 100 млн. через два года…?

При таких стартовых позициях конверсия из пилотов во внедрение достигает 30% и более. То есть каждый третий из 10 проектов может пойти в масштабирование и принести корпорации значимый экономический эффект – от 3X и более на вложенные инвестиции в течение первых 12-18-ти месяцев.

Заметный на общем фоне экономический эффект внедрения инноваций – это то, ради чего в конечном счете корпорация и ступает на часто зыбкую почву новых решений. И тут есть важный нюанс: в масштабах большой компании, где выручка исчисляется в миллиардах долларов, эффект от двух-трех внедрений в год (даже если речь идет о сотнях миллионов рублей оптимизации или дополнительной выручки) может показаться незначительным.

Именно поэтому корпоративный акселератор как инструмент работы с инновациями должен обрести системность, а пилотирование и масштабирование технологий – вестись по всей вертикали компании и быть постоянным источником инновационных решений. Как говорится, on the go – без остановки, когда за год в компании проходят два-три инновационных цикла.

Ирония судьбы, но именно в корпорациях с их системностью во всех процессах организация системной работы с инновациями становится узким местом. Почему? Вот несколько наиболее очевидных объяснений этого. Во-первых, само ДНК корпорации. Любая большая компания заточена на очень четкие процессы, выверенные бюджеты и минимальный риск. Инновации и стартапы же – это риск по определению. Отсутствие толерантности к риску и тормозит развитие инноваций в корпорациях. Никто не хочет брать на себя ответственность за то, что может и не получиться, тем более, что fail rate любых инновационных инициатив очень высок.

Барьер №2 – сверх забюрократизированные процессы. Даже если в корпорации есть человек, готовый взять риски на себя, процессы будут его тормозить. «В бюджете это не запланировано», «Подпишите 15 бумажек у 25 человек» – выдержать такое непросто даже тем, кто знает систему изнутри, что уж говорить про стартапы.

Сотрудники корпорации часто недостаточно замотивированы на новые решения – это третья причина. В системе координат корпорации нет KPI по внедрению инноваций. Лишь понимая, что конкретное решение поможет руководителю подразделения достичь его KPI, он делает шаг в эту сторону.

Фактор 4-й – отсутствие компетенций. Уровень цифровой зрелости большинства топ-менеджеров консервативных отраслей, условно, директора по логистике или директора по ремонтам, оставляет желать лучшего. При этом уровень консерватизма зашкаливает. Никто не хочет – или даже не умеет – мыслить дальними горизонтами. В то время, как инновации – это про будущее, про «Инвестируй сейчас – результаты получай потом». Топ-менеджерам же нужны короткие успехи. Именно поэтому в консервативных сферах так хорошо приживаются готовые и уже работающие в других отраслях технологии.

Словом, созревание внутри корпорации механизма по внедрению в работу рыночных инновационных решений – это именно процесс. И чтобы запустить его, необходимо встречное движение: активность и готовность меняться не только со стороны стартапов, но и со стороны корпорации.