Бизнес-консалтинг без MBA и пиджаков. Откровения практика-консультанта

Делюсь историей, наполненной сложностями, проблемами и решениями.

Консалтинг окружен рядом мифов и неоднозначным отношением со стороны бизнес-сообщества. Постараемся разобрать их на примере консультанта, работающего на digital-агентства/веб-продакшны из России и стран СНГ.

P.S.: цель этой статьи — не реклама собственных услуг, а всего лишь отражение опыта. Если читатель воспримет материал как корыстный инструмент автора для лидогенерации, возмутившись частотой упоминания своих услуг, то он смело может поставить жирный минус, написать злобный комментарий и закрыть страницу. Мнение можно оспорить, но само право на него — неприкосновенно.

В качестве предисловия стоит сказать, что я долгое время сопротивлялся термину «бизнес-консультант». Среди причин были следующие:

Несмотря на все вышесказанное, в один момент, заходя в онлайн-банк, я увидел номер последнего выставленного счета (140) и пролистнув список, осознал, что практически все мои клиенты за последние 5 лет оплачивали услуги консалтинга. Формулировка в счетах совпадала с основной услугой, указанной при регистрации ИП в ОКВЭД: «Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления». Значит, я все-таки делаю консалтинг — недаром бизнесы повторно оплачивают счета с такой формулировкой и покупают мой опыт/знания.

Далее, вдохновившись неплохо зашедшей статьей про продвижение личного бренда, было принято решение продолжить цикл и рассказать вам еще одну историю. Она будет чуть более широкой с точки зрения охвата тем (не только про PR и маркетинг), но зато более узкой — в том смысле, что это исключительно отраслевой личный кейс. Возможно, что если бы кто-то другой повторил все проделанные мной действия и предпринятые попытки, то результат был бы совершенно иной.

Если начать отсчет с первой практики в digital на простых позициях, то до момента получения серьезной и стабильной отдачи в моем случае понадобилось целых 10 лет — с 2008-го по 2018-й года. Этот спринт длиною в символичное десятилетие был наполнен морем микро-событий, выполнением разных ролей и бесчисленными инициативами, большинство из которых имели отложенный долгий эффект.

Пока здесь будет только 3 пункта. Про остальное — поговорим дальше.

А теперь главный вопрос:

Мне неизвестны случаи, когда кто-то в одночасье становился успешным бизнес-консультантом, например, сразу после выпуска из престижного ВУЗа. Но зато есть хорошие примеры тех, кто отработал в найме в известных крупных агентствах и смог в относительно короткие сроки построить успешную карьеру консультанта.

Но я, к сожалению или к счастью, не пошел этим путем. Давайте просто зафиксируем, что такой вариант есть, и он вполне реалистичен.

Низкий уровень конкуренции сопровождался не самыми приятными явлениями. Например, наличием огромных рисков относительно перспектив в выбранном пути. Вначале у меня не было четкого понимания того, а нужно ли будет все это кому-то/выстрелит ли, будет ли рынок расти.

Если посмотреть глобально, то моя деятельность в разрезе всех отраслей имеет очень узкую направленность. Мне редко удается с первого раза объяснить, что и для кого я делаю, если этот вопрос задается людьми из сфер бизнеса, далеких от IT. Чтобы понять, что значит консалтинг для digital-агентств, нужно осознать всю цепочку участников процесса, их потребности/приоритеты — а это уже непросто.

Как я умудрился не соскользнуть с этого пути, ожидая результатов целых 10 лет? Мое решение было крайне простым: любовь к делу, к людям и энтузиазм. Иначе говоря: тысячу раз удариться об кирпичную стену в надежде на то, что однажды она будет сломлена.

Есть задачи, решение для которых можно сгенерировать путем мозговой деятельности. А есть такие, где нужны конкретные («непридуманные») знания. Делать с умным лицом вид, что у тебя в кармане есть конфетки, шурша пустыми фантиками, невозможно. Такое может прокатить, например, в массовых образовательных программах, направленных на физлиц, но только не в бизнес-консалтинге. Здесь туманы рассеиваются очень быстро.

Отсюда вывод: знания — обязательный атрибут консультанта, в этом вся его сущность.

Я начал добывать их еще до того, как понял это. Читал много бизнес-литературы/статей, слушал выступления, лекции экспертов. А уже позже начал заниматься аналитикой, долго сидя над цифрами и проверяя гипотезы в разрезе «работает»/«не работает» (примеры: раз, два и три).

Иногда бизнес обращается к консультанту, даже если никогда о нем ранее не слышал либо четко осознает, что этого человека практически не знают на рынке. Но это скорее исключения, чем закономерности. Хочешь хороших личных результатов — сделай так, чтобы тебя знали (это и последующие подобные правила в этой статье я обращаю только к себе).

Мне нужен был Facebook, а еще статьи на отраслевых площадках и электронная книга, которую стали передавать, что называется, «из рук в руки».

Узнать о путях успеха нескольких бизнесов и пересказывать элементы их историй каждому клиенту или сыпать выжимками из книг — это не про экспертный консалтинг. Одной теории здесь недостаточно.

В моем случае хорошей базой в вопросах практики стало принятие ответственности за задачи, делегируемые руководителями компаний, которые нанимали меня на full-time до 2016-го года включительно. Это «Школа» с заглавной буквы, каждый класс которой лучше всех вместе взятых онлайн-курсов и философских рассуждений о трендах. Именно благодаря личной работе с более чем 1 000 лидов я понял, как устроены продажи, чем отличается хороший/результативный пресейл от плохого/нерезультативного, какие методики работают, а какие — нет, сколько регламентов должно быть описано для построения качественного процесса продажи и т. д.

Хорошо ловившая в 2015-м рыбу удочка может быть уже не такой хорошей в 2021-м.

Поэтому мой инсайт в этом пункте будет звучать так: консультант должен не только «учить» или «уметь» делать что-либо в теории, но и «делать» это по факту. Только разрабатывая самостоятельно эффективные модели позиционирования, я могу себе позволить научить пришедшее ко мне агентство тому, как это сделать их собственными силами без привлечения меня.

Три сессии в день могут показаться всего лишь милыми беседами, нисколько не мешающими бесконечно оставаться продуктивным, если смотреть на них со стороны, но когда ты проводишь их лично, то это выглядит совсем иначе. Только тогда начинаешь понимать, что здесь уместно говорить не «всего лишь», а «целых 3»!

Выслушать три разные истории со своими уникальными вводными данными, попытаться адаптировать под них свой опыт, помочь расширить картину мира, добавив что-то от себя, и разобрать все низкоуровневые вопросы — все это требует довольно много внимания и энергии.

Именно поэтому я всегда стараюсь соблюдать баланс между разовыми консультационными сессиями и проработкой задач в рамках регулярной поддержки агентств. Сессии хорошо разбавляют рутину, я бы даже сказал «встряхивают» от нее. Но достаточного объема практики начинает страдать то, о чем я писал в предыдущем пункте.

Большинство дней в моем календаре посвящены не более чем одной компании. Если наступает период, когда сваливается большое количество заявок на разовые сессии, то я компоную их в специальные дни, которые освобождены от практических задач. Но даже здесь действует правило: не более 3 встреч в день.

То, что многие заказчики не различают разные роли внештатных специалистов, — это действующая реальность. Но гораздо важнее не поддаваться этому течению, пытаясь быть жнецом, чтецом и на дуде игрецом. Здесь нужна определенность.

Такой вывод я сделал для себя, получив несколько раз запросы на то, во что «не умею». Заруцкий — это не про коучинг и не про менторство. Заруцкий — это про консалтинг. Это значит, что у меня за пазухой нет, например, мотивирующих инструментов про «успешный успех», и я не обладаю преподавательскими скилами. Но зато я умею решать бизнес-задачи. И если у меня будет выбор, то я всегда отдам предпочтение именно такому формату работы (в этом смысле моя деятельность приближается к траблшутингу — особенно в случаях, когда агентство приходит с давно полыхающим «пожаром» — вот здесь действительно есть раздвоение формата).

Признаюсь — мне не хотелось бы растягивать статью, высасывая очевидные выводы из пальца. Например, я мог бы рассказать о том, что полностью отказался от направления усилий на переубеждение части аудитории, не верящей в консалтинг, — но вы и сами без меня понимаете, что это абсолютно логично.

Рекомендаций тоже не будет — в этой статье нет места советам (тем более когда их никто не просит).

Чтобы заключение не пустовало, давайте перечислим две нерешенные проблемы и гипотезы в разрезе возможных (но еще непроверенных) решений для них. Пусть это будет статья, заканчивающаяся не веселыми позитивными выводами, а суровой реальностью.