Перед демо днем в Y Combinator СТО ушел, мы были стартап без программистов, но это не помешало собрать команду мечты

Всем известно, что успех стартапа напрямую зависит от команды. А что делать, если у тебя есть только идея, c ней ты только что прошел отбор в Y Combinator и твой предыдущий стартап покупает стратег? Я уже рассказывал, как я попал в YC, как я проверял свою бизнес-идею, а сейчас хочу рассказать, как я собирал команду в Farel.

«Да взял бы команду из своего предыдущего бизнеса!». Это было бы идеальное решение. Но практика такова, что при покупке бизнеса ключевая команда, а часто еще и основатели, продолжают работать в проекте некоторое время. Крепостное право отменили давно, и люди могут легко отказаться переходить к стратегу. Но тогда бы сделка не состоялась. Думаю в моем случае все сложилось благодаря доброй воле всех вовлеченных людей, и команда в почти полном составе продолжила работу под управлением стратега. Было единственное исключение — CTO. Я договорился, что CTO уйдет со мной. Правда, ему еще предстояло передать дела, поэтому на ближайшие два-три месяца он вряд ли бы смог активно помогать. Что делать? Где искать людей?

Farel — уже мой четвертый бизнес. До него я сделал онлайн-тревел-агентство Santufei, еще раньше были две другие компании. Сейчас с командой нацелены сделать авиационный софт нового поколения — что-то вроде Shopify для региональных авиакомпаний. И за это время я накопил несколько правил и нюансов того, как подбирать людей в стартап. Например, часто потенциальные сотрудники думают, как это круто работать в стартапе. К сожалению, это не совсем так — работать в стартапе крайне сложно. И не всем такая работа подходит. Ты можешь несколько месяцев делать какую-то часть продукта, а потом от нее придется отказаться. В стартапе все развивается очень быстро. И новые инсайты о рынке и клиентах могут перечеркнуть работу нескольких месяцев. К этому надо быть готовым.

В корпорации у тебя есть время попить кофе, провести кучу митингов. Реально ты работаешь часа 3-4. А в стартапе нужно 10-12 часов сфокусировано работать над задачей или проблемой. И у тебя огромная зона ответственности, намного больше, чем в корпорации, за счет малочисленности команды. И к этому тоже не все оказываются готовы. Раньше я думал, что всем очевидны особенности работы в стартапе. Но оказалось, что это не так. Какие-то люди перестраиваются и адаптируются к новым условиям. Кто-то нет. Проблема еще в том, что перед наймом часто ты знаешь кандидатов не особо долго. Это все равно, что прийти на финиш марафона и нанять 50 первых финишировавших. На первый взгляд кажется, что это лучшие спортсмены. Но на деле окажется, что часть из них максимально выложились один раз и в принципе не способны держать высокий темп постоянно. В стартап нельзя взять любого человека с нужной квалификацией. Нужен определенный склад ума человека.

Еще один нюанс — я не очень верю в долгосрочную мотивацию извне. Нужны люди с сильной внутренней мотивацией. Им достаточно находиться в окружении таких же людей, быть сопричастным к созданию чего-то действительно важного. Получается атмосфера с p2p-мотивацией. Это также работает и в обратную сторону: когда появляется некоторое количество негативно настроенных, неспособных мотивироваться результатами своего труда, они в значительной степени отравляют общую атмосферу. В стартапе важно быстро строить продукт. Ты не можешь сильно ограничить влияние каждого члена команды, каждый сотрудник в значительной степени влияет на продукт, прогресс и изменения. Все видят все, вклад каждого легко оценить, почти невозможно кушать много и делать мало, это сразу заметно, и сильная команда будет отторгать слабых коллег.

И не надо гоняться за звездными сотрудниками. Это не всегда работает. Часто бывает, что ты берешь звезду, но человек плохо перформит. А берешь среднего человека, у которого внутри есть желание сделать что-то ценное, и он оказывается отличным коллегой. В корпорации приходят люди, которые хотят стабильности. В стартапы приходят те, кто хочет изменить мир. Внутренний драйв — номер один. У начинающих предпринимателей часто есть проблема: у них еще нет имени, которое позволило бы привлекать топ-специалистов. И как раз выход — брать начинающих специалистов, которые умеют очень быстро учиться и готовы работать по 16 часов в день. С такими людьми можно добежать до цифр, после которых нанимать senior-специалистов становится гораздо проще. Хорошие основатели хорошо перформят средней командой, не обязательно сразу же иметь звезд. Ищите людей, увлеченных своей работой, людей, которые умеют получать от этого удовольствие, от самого процесса, а потом еще и удовлетворение от полученного результата.

Когда я только подавал заявку в Y Combinator, то стал искать людей, которые помогут мне отточить питч на английском. Один из тех, кто откликнулся, был Луис Альбертини. Он 10 дней помогал мне прокачивать мое выступление и презентацию. Луис этнический казах, родился в России, в детстве пожил в Казахстане, а вырос в США. И он понимает как нашу ментальность, так и американцев. А между ними большая разница. Луис буквально заставлял меня рассказывать о моих достижениях. А я считал, что это не так важно — все же что-то делают. И это мне очень помогло — в YC я все-таки попал.

И вот я в самом крутом акселераторе стартапов, у меня только одна идея и ни одного сотрудника, который прямо сейчас готов включиться в работу. Я всегда исхожу из парадигмы, что сначала нужно понять запрос и проблему рынка, а потом уже делать под это технологию/продукт, а не наоборот. Поэтому, нужно было в первую очередь искать биздев-сотрудника. И я предложил Луису присоединиться к проекту. Во-первых, он уже отлично понимал мою идею и был вдохновлён ею. Во-вторых, у него за плечами был бизнес-опыт. В-третьих, он понимал специфику и ментальность американского рынка. Луис согласился и тут же включился в работу с авиакомпаниями.

Почему я сам не стал это делать? Много времени уходило на программу YC, регистрацию компании в США, тот еще квест в условиях пандемии. К тому же я еще передавал дела по прошлому бизнесу. Не хватало времени полноценно погрузиться в процесс. Конечно, я тоже общался с авиакомпаниями, но хотелось десятикратно больше информации с рынка. Ведь первичная информация как руда — из всего объема можно извлечь лишь маленький процент полезных сведений.

Луис сконцентрировался на глобальном рынке. И почти сразу стало понятно, что наши потенциальные клиенты — небольшие региональные компании. А еще мы поняли, что цикл сделки у нас будет долгий. Но у нас был козырь в рукаве. Пока Луис общался с американскими авиакомпаниями, можно было параллельно работать с авиаперевозчиками из СНГ — там нас на порядок лучше знают. Так в команде появился еще один биздев, который сконцентрировался на «домашнем» рынке. Я предполагал, что скоро предстоит рекрутить инженеров, поэтому пригласил в команду эйчара. А еще «схантил» в Farel свою жену — UX/UI-дизайнера.

Чем больше мы изучали рынок, тем больше мы получали инсайтов. И нужен был продакт-менеджер. Он стал бы центром компетенций, который бы аккумулировал все эти знания, понимал, чего не хватает. Как-то раз я выбрался в горы с руководителем маркетинга Santufei, он не перешел работать к стратегу. Мы гуляли, разговаривали, я ему рассказывал про Farel и как у нас складываются дела. Он про свои карьерные планы. Во время встречи я его не приглашал к нам, нам не требовался performance маркетинг, да и он не просился в проект, мы просто делились мыслями. Но потом я подумал, что работа в маркетинге и работа продакт-менеджером — довольно похожи. Они про эмпатию, понимание запроса клиентов, про их потребности. Я ему предложил стать нашим продакт-менеджером. И он как раз стал систематизировать все наши знания. Почему не позвать продакт-менеджера со стороны? Это была моя ставка на то, что успешный опыт совместной работы, понимание компетенций кандидата, важнее наличия отдельного навыка управления разработкой продукта.

Изучение рынка не может длиться вечно — теория начинает наскучивать и хочется быстрее уже приступить к созданию продукта. Но мы совершенно не понимали, с чего начать. Мы тогда были в точке «ноль». Если представить, что MVP — это 1, то между 0 и 1 была пропасть. Это как стоять перед подножием огромной горы и размышлять, куда же правильнее пойти, чтобы добраться до вершины. И мы решили начать с малого — сделать небольшой проект, по-модному POC (proof of concept), который помог бы нам научиться управлять транспортными потоками, понять, как это работает.

Около Алматы есть горнолыжный курорт, куда проехать можно только на электромобиле или “экологичном” общественном транспорте. Мы решили купить Tesla и сделать сервис для трансфера людей. Своеобразная «авиакомпания» в миниатюре. Наш CTO все еще был занят передачей дел в Santufei, поэтому нужен был другой разработчик. Опять помог нетворк. У нас был кандидат в Santufei, которого мы собеседовали перед сделкой и который нам понравился, но мы его тогда не взяли. Мы ему написали и предложили присоединиться к Farel. Он согласился.

Сразу скажу, что этот проект мы сделали, точнее он, наш единственный инженер на тот момент его сделал. Получили огромное количество инсайтов, но людей мы так и не возили. Я, как и обещал команде, купил Tesla. А еще купил переходник для ее зарядки от стороннего производителя, который подходил только к Tesla SuperCharger(DC). Я не знал об этой особенности, попытался зарядить автомобиль от Wall Connector(AC). Такой защиты от дурака Илон еще не придумал, и Tesla сдохла. На этом мы решили с проектом закончить и перейти уже к разработке MVP Farel. Но у нас опять возникла проблема.

В YC на одном из ивентов рассказывали, что каждый год у 4-5 проектов прямо перед демо днем уходит технический фаундер. Я тогда думал, это, вероятно, самый страшный кошмар из возможных. Я даже боялся представить себя на их месте. У меня в голове не укладывалось, как можно уйти из проекта, который только что прошел в Y Combinator. И знаете, что случилось? Да, наш CTO передавая дела, передумал переходить в Farel и решил продолжить работу со старой командой у стратега.

К сожалению, такое случается. Не все готовы погружаться в атмосферу стартапа, в Santufei тоже интересные задачи, знакомый продукт и команда. Тем более в Farel нужно было бы еще переезжать из Казахстана. Я это все понимал. Но, если честно, я совсем не был готов к этому, ощущения так себе я вам скажу. До демо дня оставалось совсем немного времени, а мы лишились CTO — одного из главных людей в технологической компании. К тому же с нашим CTO уходила и техническая экспертиза по авиабилетам. Это был очень тяжелый момент.

Заставить себя начать искать нового CTO было непросто. Я составил список всех, кого я знаю лично, начиная с университетской скамьи до сотрудников компаний, с кем я непосредственно взаимодействовал в течение своей профессиональной карьеры. У меня получился список из 15 человек. Среди них были те, кто совершенно точно не пошел бы ко мне работать. Но я хотел использовать любой шанс, в том числе прокачать свой навык найма, ведь другого такого случая, возможно, не будет.

Найм senior-специалистов почти ничем не отличается от продаж — это всегда воронка, встречи и продажа возможности. Чем теплее контакт, тем легче продавать. Чем больше достижений у основателя, тем больше доверия от кандидатов. В моем случае мне было комфортнее нанимать из собственного нетворка, я хотел минимизировать риск найма неподходящих людей. А еще кандидаты, знающие меня лично, быстрее согласятся и приступят к работе. Есть три основные вещи, которые могут привлечь senior-специалистов. Первое — это большая идея, которая интригует своей нетривиальностью и челленджит кандидата профессионально. Второе — команда, которая будет сопровождать в этом карьерном путешествии. Третье — понимание того, что основатели смогут привлечь капитал на первые год-два, чтобы не пришлось сворачивать лавочку через 3 месяца.

Я поговорил с десятью людьми из своего списка, у каждого спрашивал, кого они посоветуют. И так я напоролся на своего однокурсника. Он уже около пяти лет жил в Польше, работал в EPAM. И он неожиданно согласился стать нашим CTO. Тогда я не понимал, почему он решил пойти в стартап, а сейчас понимаю. Когда ты работаешь в корпорации, то есть что-то вроде профессиональной нереализованности. Ты не можешь сильно влиять на продукт. А в стартапе есть возможность сделать что-то большое и целостное для рынка. Думаю, что у него были примерно такие мысли, и я просто вовремя попал. А еще он хотел релоцироваться в США или Канаду. Конечно, еще мой бэкграунд помог. И вот все эти факторы сошлись, и Farel получил нового CTO. Можно было двигаться дальше.

Конечно, все понимают, что стартап не может платить столько, сколько корпорации. Поэтому продавать нужно большое видение, возможности и команду. Ты можешь быть одним из первых сотрудников и внести огромный вклад в будущий бизнес. У нас плюсом было еще то, что мы планируем костяк команды релоцировать в США. Как дополнительный бонус — опционы.

Я хотел пропустить демо день. От YC пришли $150 000 первых инвестиций, остальной объем денег, чтобы добежать до точки безубыточности, я хотел вложить сам. И это норма для стартапов из нашего региона. Зачем привлекать деньги инвесторов, если есть возможность вложить свои? Я задавал этот вопрос в YC. Объяснение такое: ты не сможешь вечно делать бизнес только на свои, рано или поздно потребуются инвестиции. И чем раньше ты начнешь привлекать инвесторов, тем быстрее ты получишь в этом опыт. Я послушался, и это было абсолютно правильным решением. Инвесторы, которых я привлек на демо дне, теперь помогают мне поднимать следующий раунд, знакомят с другими фондами. Это очень ценный опыт, он помогает строить фундамент для будущих инвестиций.

Сейчас в Farel работают уже 15 человек. Пока я стараюсь ограничить рост команды, много людей на текущем этапе не нужно. Это как строить одноэтажный дом толпой из 100 человек — ты просто будешь друг другу мешать. Сначала мы хотели работать распределенно, но сразу поняли, что для стартапа важна культура быстрого обмена информацией. Быстро обсудить идею, раскатать ее, получить фидбек. Это существенно повышает продуктивность. Так мы временно перебрались в Турцию.

При этом нестандартный подход часто помогает не раздувать штат и не тратить много. Например, мы поняли, что в биздеве львиная доля времени уходит на то, чтобы просто встретиться с C-level менеджментом в авиакомпаниях. И мы стали искать людей, кто нас с ними познакомит. Все, кто продает софт в авиации, очень сильно завышают стоимость такой услуги. Но оказалось, что есть другие поставщики авиакомпаний, обслуживающие компании, не из сферы технологий, чьи топ-менеджеры также общаются с топами авиакомпаний. И они с удовольствием готовы познакомить нас. Мы им платим не за то чтобы они нас продавали, а за рекомендацию встретиться с нами. У нас уже шесть таких партнеров в разных странах. При этом они также повышают свою ценность в глазах авиакомпаний, знакомя их с полезным стартапом.

В том, что успех стартапа во многом зависит от команды, есть огромная доля правды. Крутая команда может сделать невозможное. Самое сложное в том, чтобы собрать эту команду. Я уверен, что у меня это получилось сделать. Мы близки к релизу нашей платформы. Мы партнеримся с авиакомпаниями со всего мира, они помогают нам разрабатывать наш продукт и вовлечены в тестировании бета версии. В процессе сбора команды очень помогает наработанный нетворк и репутация. Но это лишь дополнения, главное это вы, ваш бизнес и как вы его продаете.

PS: Мы сейчас активно не нанимаем, но если вдруг вы считаете что вы идеально впишитесь в нашу команду, пишите на maria[at]farel.io