Как работать в условиях растущей когнитивной нагрузки и не выгорать: данные из моего исследования
Большинство корпоративных практик сфокусированы на навыках концентрации, самодисциплины и скорости принятия решений. Но практически нигде не обсуждается более фундаментальный вопрос: как выполнять сложную работу в условиях нарастающей нагрузки — и при этом не уставать быстрее, чем это требует сама задача.
В моём недавнем исследовании я анализировала, как люди перераспределяют когнитивные ресурсы при выполнении одной и той же задачи в разных условиях.
Результат оказался куда менее очевидным, чем предполагают классические подходы к продуктивности.
Неэффективность возникает не в мозге, а в стратегии выполнения
Два человека выполняют одинаковую задачу. Один сохраняет устойчивость, другой быстро устаёт.
Но при объективных измерениях мозг обоих продолжает решать задачу на одном уровне — эффективность не падает.
Различается не способность, а способ выполнения: то, как система перестраивается под нагрузкой.
В современных условиях — с высокой скоростью задач, большим информационным потоком и постоянными переключениями — это различие становится ключевым.
Два стиля реагирования на нагрузку
В данных проявились два характерных профиля.
1. Гибкий профиль
Система быстро перестраивается под условия задачи, не пытаясь удерживать выполнение “жёстким контролем”.
Такой подход требует меньше внутренних усилий, что субъективно ощущается как меньшая усталость.
2. Затратный профиль
Человек удерживает выполнение одним способом, независимо от сложности или помех.
Задача выполняется, но внутреннее напряжение выше — и именно оно создаёт ощущение усталости, хотя объективные показатели остаются стабильными.
Это — стратегические различия, а не различия в компетенциях или выносливости.
Что это значит для профессиональной эффективности
Эти наблюдения продолжают линию моих исследований о личностно-профессиональной эффективности.
Год назад мы выявили, что значительная часть сотрудников зрелой цифровой компании чувствует необходимость сделать паузу уже в ходе решения сложной задачи, хотя объективной потери эффективности у них нет.
То есть субъективная усталость — не маркер снижения качества работы.
Это индикатор того, насколько затратно человек удерживает выполнение в текущей стратегии. И именно здесь скрыт потенциал роста эффективности, который компании обычно недооценивают.
Почему не стоит спешить с “тренировкой мозга” Важно подчеркнуть: это не повод делать быстрые выводы, упрощать механизмы до “тренировки внимания” или бросаться внедрять массовые программы переключаемости. Когнитивные процессы сложнее популярных интерпретаций.
Корректнее рассматривать эти данные как точку входа: возможность исследовать и разработать действительно работающие подходы к развитию стратегической когнитивной гибкости.
Зачем это работодателю
Для компаний это не вопрос комфорта, а вопрос устойчивости и производительности. Навык гибкого переключения между режимами работы позволяет сотруднику: — выполнять сложные задачи без скрытой когнитивной стоимости, — уставать медленнее при том же объёме работы, — сохранять удовлетворённость и включённость, — стабильно держать качество решений в меняющихся условиях. Фактически речь идёт о снижении “скрытых потерь” — тех, которые нигде не фиксируются, но ежедневно съедают ресурс команды.
Что дальше
Сейчас мы находимся в моменте, когда можем задать правильный вектор: изучить индивидуальные стратегии, оценить их гибкость и выстроить на этой базе персонализированные подходы к развитию профессиональной устойчивости.
Не “тренировать мозг”, а системно формировать менее затратные способы выполнения работы, опираясь на реальные данные, а не популярные мифы о продуктивности.
Подробности в моем канале телеграмм