Эдгар Шейн "Организационная культура и лидерство" Как проявляется на практике то, что описано в книге? Продолжение предыдущей статьи о книге.
Одна из самых главных ошибок руководителей заключается в том, что они считают, что пока не занимаются культурой компании, то ее и нет.
Часто это звучит так: " У нас нет корпоративной культуры, потому что мы пока ей не занимались"
Культура как суслик из известного сериала "ДМБ". "
Ты суслика видишь?
Нет.
А он есть!"
Важно.
Все три уровня культуры (модель Э.Шейна) тесно связаны между собой и нижние уровни в том или ином образе проявляются на верхнем уровне (Артефакты).
Артефакты – это вершины, которые отражают определенным образом более глубокие уровни культуры. Обращая на них внимание, появляется возможность сформулировать вопросы для выявления и оценки степени влияния на поведение сотрудников более глубоких уровней культуры.
Наблюдения и анализ артефактов помогает «выйти» на реально действующие ценности и базовые установки в культуре компании.
Два примера, которые изложены ниже, показывают связь некоторых артефактов (уровень 1) и реально действующих ценностей в организации (уровень 2).
Пояснение.
«Действующие ценности» это ценности, которые формируют конкретное поведение сотрудников в разных ситуациях в соответствии с их пониманием этих ценностей. Часто не соответствуют формальным ценностям, изложенным в разных документах компании.
Пример 1.
Описал в своей книге Эдгар Шейн («Организационная культура и лидерство» 3-е издание).
Работая как консультант с одной компанией, он обратил внимание на высокую степень дисфункциональности собраний. Обсуждения сопровождались взаимными упреками и обвинениями. На собраниях участники постоянно прерывали друг друга, ожесточенно отстаивая свою точку зрения или нападая на точку зрения коллеги.
Чтобы разобраться с причинами такого поведения, Э. Шейн провел большое количество интервью с сотрудниками разных уровней управления. Это позволило ему сформулировать ряд базовых представлений, которые существуют в культуре компании.
Одна из глубинных установок звучала так: «К истине через конфликт. Спорь и приходи к решению»
Э. Шейн пишет, что без понимания глубинных установок бессмысленно давать рекомендации по каким-либо изменениям в процессах и действиях сотрудников компании.С учетом выявленных глубинных установок он предложил новые рекомендации по проведению совещаний, которые существенно отличались от первой версии его советов.
Что дает понимание глубинных представлений в корпоративной культуре?
A. Понимание истоков культуры компании. Именно они формируют поведение сотрудников в разных ситуациях.
B. Осознание пределов возможных изменений корпоративной культуры, в рамках реализуемого проекта, потому что изменение базовых установок требует огромных усилий и длительного времени.
Пример 2. Российский филиал иностранной компании.
Я работал в компании, которая занималась проектированием и реализацией офисных пространств.
Должность – директор по стратегическому развитию.
Проблема, с которой клиент обратился в компанию заключалась в том, что сотрудники одновременно проводят много встреч и переговорных комнат не хватает.
Задание от клиента.
Необходимо провести изменения в офисном пространстве и увеличить количество переговорных комнат.
Мы провели 2-х недельное наблюдение за работой сотрудников в целом, их перемещениями в офисе и по использованию существующих переговорных комнат.
Также были проведены интервью с руководителями компании.
Выявлены артефакты в виде существующего поведения сотрудников:
A. В программе бронирования переговорные комнаты практически все время заняты. Свободные комнаты «появляются» редко.
B. Сотрудники часто бронируют эти помещения «на всякий случай».Объяснение: возможно встреча состоится, а свободного места для переговоров не будет.
C. В случае, когда встречи отменялись, бронирование соответствующей переговорной сохранялось на все заявленное время.
Стало понятно, что увеличением количества переговорных комнат проблему их занятости не решить.
Реальные ценности, существующие в организационной культуре формировали такое поведение сотрудников.
- Ценности компании, среди которых была «ответственность» распространялись только на клиентов.
- Клиентоориентированность была направлена исключительно во вне компании.На словах поощрялась командная работа и уважение друг к другу
- По факту ценились индивидуальные результаты.
- Сотрудники компании не воспринимали друг друга, как внутренних клиентов и всегда было объяснение: мы это делаем ради наших клиентов.
Наряду с предложением по изменению конфигурации офисного пространства были также даны предложения по уточнению действующих ценностей компании и поведенческим индикаторам, которые им соответствовали
Важно.
A. Артефакты создают основу для старта анализа по выявлению реальных ценностей и базовых установок в культуре компании.
B. Выявление артефактов требует от консультантов/руководителей компании внимания и их фиксации.
C. Следующий шаг: поиск причин на других уровнях культуры, которые повлияли на формирование выявленных артефактов.
D. Даже полученная предварительная информация о реальной корпоративной культуре позволит провести оценку уровня сопротивления при реализации управленческих решений, связанных с изменениями.
В проектах, в которых возникала необходимость проведения анализа существующей организационной культуры, я глубже осознал для себя связь реальной культуры с действиями/поведением сотрудников и, соответственно, влиянием на результаты организации.
В конечном итоге результаты организации являются следствием действий/поведения сотрудников организации.
В основе их поведения лежит корпоративная культура (ценности и глубинные представления).
В значительной части случаев именно реальная культура является причиной срыва исполнения стратегии, внедрения новых процессов, реализации бизнес-планов и др.
Компенсировать ее влияние на получаемые результаты изменением системы мотивации, структуры, обучением руководителей не получится.