Как принять проект на середине пути и не потерять над ним контроль — рекомендации от опытного РП

В командной игре замена основного состава — не всегда риск, Зачастую это мощный тактический ход, способный переломить ход матча. Ситуации, когда РП выходит из проекта, а его обязанности передаются другому специалисту, в корпоративной практике встречаются регулярно. Об этом и поговорим.

Привет, читатели VC! Меня зовут Елена Маламут, я руководитель проектов в IBS с 2015 года, и за это время мне не раз приходилось принимать проекты на разных стадиях реализации — в том числе и те, что уже столкнулись с трудностями.

В этой статье разберу, какие шаги важно предпринять при приемке проекта от другого руководителя. Процесс непростой: он сочетает в себе и организационные задачи, и управление ожиданиями команды и заказчика.

Смена руководителя проекта — обычная практика. Причины бывают разными: перераспределение нагрузки между менеджерами, переход сотрудника на новую роль, отпуск или командировки, а иногда — необходимость усилить команду экспертизой в конкретной предметной области.

В нашем случае проект был довольно сложным: внедрение ERP-решения в крупной технологической корпорации с общей командой около 150 человек. Моя зона ответственности — небольшой блок нагрузочного тестирования, всего три специалиста, но результаты нашей работы напрямую влияли на сроки всего проекта. Любое замедление одной команды автоматически смещает график всех последующих этапов: если рекомендации по производительности передаются в разработку с задержкой, корректировки внедряются дольше — и цепочка задержек начинает накапливаться.

Когда директор проекта увидел, что сроки начали постепенно «плыть», он принял решение усилить управление блоком. Для этого к проекту подключили меня.

Когда руководство принимает решение о смене РП, обе стороны неизбежно переживают период неопределенности. Предыдущий руководитель может не до конца понимать причины недовольства, а новому — непросто входить в уже движущийся процесс.

На этом этапе важно максимально быстро собрать базовую информацию о проекте и его текущем состоянии.

Первый шаг — изучить доступные артефакты: договор, техническую документацию, ключевые требования, описание бизнес-процессов и любые материалы, отражающие архитектуру и логику решения. Изучать сразу все подряд необязательно — достаточно определить, какие документы критичны для понимания текущей ситуации, и расставить приоритеты. Остальное можно отложить на более поздний момент.

В некоторых случаях этот этап частично заменяется общением с командой, особенно если документация фрагментарна или устарела. Но базовый минимум информации все равно необходим, чтобы выстроить картину происходящего.

Если передача происходит на фоне эскалации, как в моем случае, к первоочередным задачам добавляется выяснение причин недовольства инициатора. Я начала с разговора с директором проекта, который обозначил ключевые проблемы и ожидания от нового РП. Такой вводный разговор помогает правильно расставить акценты и подготовиться к дальнейшей коммуникации.

По времени этап может быть коротким — иногда достаточно нескольких часов для получения первичного контекста. Он нередко пересекается со следующим шагом — встречей с предыдущим РП и уточнением деталей.

Следующий этап — общение с предыдущим руководителем проекта. Это стандартная часть передачи, от нее зависит, насколько быстро вы сможете выстроить работу дальше. Основная задача — получить фактическое состояние проекта по трем ключевым направлениям: сроки, стоимость и содержание. Этот «треугольник» — основа любой проектной деятельности, и именно его параметры определяют успешность выполнения обязательств перед заказчиком.

В идеальной ситуации предыдущий РП передает полный набор данных:

На практике же объем передаваемой информации может быть ограниченным. Причины бывают разными: нехватка времени, рабочая загруженность, неполная документация или отсутствие полной картины у самого РП. В таком случае важно спокойно и последовательно собрать недостающие данные самостоятельно.

В моем случае диалог получился скорее односторонним — часть информации была, но не в полном объеме. Например, требования были описаны в методике, однако она еще не была согласована с заказчиком. Плановые сроки выглядели крайне сжатыми, а бюджет требовал уточнения. Такая ситуация не уникальна: если смена руководителя происходит внезапно или на фоне эскалации, предыдущий менеджер может не располагать полной картиной или не успеть подготовить детальный пакет передачи.

Поэтому ключевой вывод здесь один: зафиксируйте «срез» проекта на момент приемки.

Это позволит:

После фиксации базовых параметров можно переходить к дальнейшему уточнению деталей — в документации, у команды и у заказчика.

После выяснения исходных данных важно встретиться с командой, которая выполняет работу на проекте. От того, насколько быстро удастся наладить взаимодействие, зависит скорость выхода на стабильный рабочий режим.

Формат знакомства зависит от размера и структуры проектной группы. В небольших командах достаточно общей встречи или присутствия на ежедневном статусе — так можно быстро понять, кто чем занимается и как устроено взаимодействие. В более крупных или распределенных командах лучше проводить индивидуальные разговоры: узнать текущие задачи, сложности, статус взаимодействия с заказчиком, уточнить зоны ответственности. Иногда полезно посмотреть задачи в Jira или другой системе учета, чтобы сопоставить фактическую загрузку с тем, что озвучено на встречах.

Если в проекте есть тимлиды или функциональные руководители, начать стоит именно с них. Это ключевые контактные точки для оперативного управления: через них проходят задачи, статусы, согласования и эскалации. Поэтому важно выстроить прозрачную и доверительную коммуникацию, договориться о правилах взаимодействия и условиях информирования о рисках.

Для оперативного обмена информацией мы использовали ежедневные статусы и рабочий чат. В условиях постоянных изменений такой канал особенно важен: он позволяет фиксировать достижения и контрольные точки, например, «снят бэкап», «отлажен скрипт», «обнаружена ошибка», и быстрее реагировать на блокеры.

Главная цель этого этапа — получить объективную картину происходящего, понять динамику работы и установить рабочие отношения с командой. Это поможет корректно оценить риски, выявить узкие места и определить, какие процессы требуют усиления или пересмотра.

После знакомства с командой следующим ключевым шагом становится выход на заказчика. Особенно важно не откладывать первый контакт, если смена РП произошла на поздних этапах проекта — для клиента это всегда дополнительный стресс и риск. Поэтому лучше сразу обозначить, что вы включились в работу.

На первой встрече стоит коротко представиться, объяснить свою роль и уточнить ожидания заказчика: какой уровень детализации ему нужен, какие вопросы особенно чувствительны, что именно вызывает недовольство или беспокойство сейчас. Такой разговор помогает снять неопределенность и дать понять, что управление проектом находится под контролем.

Отдельная задача — договориться о формате дальнейших коммуникаций. Если регулярные статусы уже существовали, просто подтвердите готовность продолжать в том же ритме. Если график встреч не был установлен заранее, предложите его сформировать: например, созвоны раз в неделю или две, короткие отчеты в мессенджере, фиксированные точки для обсуждения проблем и рисков. Важно, чтобы заказчик понимал, когда и в каком формате он будет получать актуальную информацию по проекту.

На моем проекте запрос со стороны клиента был вполне конкретный: ему нужна была регулярная ясная картина по задачам, рискам, срокам и проблемам. Поэтому на первом статусе я обозначила, что беру дальнейшее ведение работ на себя, и согласовала удобный для обеих сторон формат коммуникаций.

Главная цель этого этапа — создать доверие и понятные правила взаимодействия. Чем прозрачнее выстроены коммуникации, тем проще вовлекать заказчика в обсуждение решений и быстрее реагировать на изменения в проекте.

Первые недели были тяжелыми: сроки сдвигались, команда нервничала, а я все больше утопала в микроменеджменте, не успевая заниматься собственными задачами РП. Нужен был человек, который «возьмет в руки дирижерскую палочку» и поможет организовать командную работу.

Я привлекла опытного тимлида, и с этого момента многое встало на свои места. Он забрал на себя операционку, распределение задач и контроль исполнения, а я смогла наконец переключиться на стратегию, коммуникации и организацию процессов. Нагрузка выровнялась — стало проще дышать.

Чтобы зафиксировать реальный объем работ, мы с командой провели мозговой штурм: собрали все текущие задачи, приоритизировали и разложили по ролям. Для оперативности выбрали простую общую таблицу — в ней оказалось удобнее отслеживать изменения, чем в канбан-доске. На регулярных статусах мы обсуждали прогресс и корректировали курс.

Постепенно у каждого стали формироваться понятные зоны ответственности. Кто-то занимался запусками и бэкапами, кто-то — статистикой, кто-то взял на себя взаимодействие по новым операциям и подготовку отчетов. Работа начала структурироваться, а команда — работать более слаженно.

Совет для проектов на длинной дистанции: заведите общий FAQ. Он снимает десятки повторяющихся вопросов и помогает новичкам быстрее влиться в контекст.

В этой упорядоченности незаметно пропала та тяжесть, которая давила в начале. На созвонах мы стали не только разбирать задачи, но и позволяли себе короткие человеческие моменты — пару шуток, обсуждение мелочей. Именно в такие моменты понимаешь: кризис начали не просто переживать, а перерабатывать в развитие. Машина завелась — дальше будет легче.

Первые месяцы на проекте ощущались как настоящий вызов: много неопределенности, сдвинутые сроки, ответственность за чужие ошибки. Иногда казалось, что выйти из этого водоворота невозможно. Но со временем все стало на свои места: процессы устоялись, роли распределились, а команда начала работать слаженно.

Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что именно этот проект стал поворотной точкой в моей карьере. Он дал опыт, который невозможно получить иначе, и позволил развивать экспертизу в сложной предметной области — писать статьи, проводить вебинары, участвовать в пресейлах. Тот «сложный» проект стал фундаментом для новых достижений.

Главное, что я вынесла из этого опыта: любая сложная ситуация преодолима, если не терять головы и системно подходить к процессам. И даже в самый тяжелый момент можно найти точки опоры — команду, руководителя, подходящие инструменты, — чтобы постепенно вернуть контроль и уверенность.

В качестве заключения, я пересобрала свою историю в краткий чек-лист приемки проекта.