Андрей Васин
Личный опыт

Почему я заморозил готовый FMCG-проект после 4 месяцев работы - и считаю это правильным CEO решением

Сегодня я остановил запуск нового FMCG-проекта после 4 месяцев подготовки. Не потому что продукт слабый и не потому что команда не справилась. Наоборот: проект получился сильным, почти готовым к запуску - и именно поэтому решение было неприятным. И я считаю его правильным.

Это решение не про «кризис» и не про «неудачный запуск». Это решение про stop/go-дисциплину CEO: как не попасть в ловушку уже вложенных денег, времени и усилий, если рынок, капитал и момент входа складываются не в твою пользу.

Что именно мы остановили

Речь о проекте в категории БАД

Мы готовили запуск двух разных брендов под разные сегменты аудитории и ценовые категории. На проект ушло:

  • около месяца аналитики и research,
  • ещё 3 месяца разработки.

Исходная гипотеза выглядела логично:

  • рынок растущий,
  • есть кейсы быстрого роста до больших оборотов,
  • вход выглядит возможным даже без сильного исторического бренда.

Снаружи это выглядело как нормальная ставка на новую нишу.

Что стало стоп-сигналом

Решение не было эмоциональным. У него было три конкретных stop-фактора.

1) “Красивые референсы” оказались плохими бизнесами

Проекты, на которые мы смотрели как на сильные и быстрые, при разборе бухгалтерии оказались:

  • Без здорового кэшфлоу
  • По уши в дебиторке
  • В кредитах

То есть оборот есть, а денег в бизнесе нет.

Для меня это базовый фильтр. Если референс выглядит как рост, но живёт на внешнем подпоре - в кризисной фазе экономики это не та модель, на которую хочется опираться.

2) В категории нет дешёвого MVP

Категория конкурентная и заметно зарегулированная.

Это означает:

  • Высокий порог входа
  • Длинный цикл проверки гипотез
  • Обязательные затраты как по финансовым ресурсам, так и по временным до получения внятного сигнала
  • Неприятную заморозку капитала (в том числе из-за MOQ на контрактных производствах)

Проще говоря: нельзя “аккуратно зайти и быстро проверить”. Вход сам по себе стоит дорого.

3) Слишком высокая цена отвлечения фокуса

Это, возможно, главный фактор.

У нас уже есть проект, который находится в фазе бурного роста и показывает хорошие результаты. Он требует:

  • Внимания
  • Скорости решений
  • Концентрации команды

Запуск новой категории в таких условиях — это не “ещё одна гипотеза”, это:

  • Новая команда;
  • Её обучение;
  • Её усиление;
  • Несколько итераций сбора команды;
  • И параллельный риск потерять темп в том, что уже растёт.

Я выбрал масштабировать то, что уже работает, а не размазывать фокус по дорогой гипотезе.

Важно: это не отказ от категории

Мы точно зайдём в эту категорию. Но не сейчас.

Для себя я формулирую это так:

Категория нам интересна стратегически. Момент входа - нет.

Почему:

  • Рынок слишком турбулентный;
  • Деньги дорогие;
  • Потребительская активность снижается, потребитель из мидла перетекает в low сегмент;
  • Категория discretionary (не базовая ежедневная потребность), хоть и FMCG;
  • В low сегменте без масштаба, имени и мощностей сложно (даже почти невозможно) честно конкурировать при нормальной юнит-экономике.

В такой конфигурации риск слишком высокий. Сейчас мы не готовы его нести.

Что было самым сложным в этом решении

Самое сложное - не “потерянные 4 месяца”.

Самое сложное - остановить сильный проект, который реально получился.

У нас:

  • Сильные продукты;
  • Сильные бренды;
  • Сильный визуал;
  • Сильная подготовка.

И очень неприятно откладывать в долгий ящик то, что получилось хорошо, только потому, что рынок/капитал/тайминг сейчас не дают запустить это так, как мы хотим.

Если честно, именно это и тяжело: сделать хорошо - и осознанно не запускать.

Но для CEO это и есть работа: не только запускать сильное, но и не запускать сильное в неправильный момент.

Что значит “остановили” на практике

Это не “закрыли и забыли”. Это заморозили в состоянии готовности.

По факту проект уже собран:

  • Готовы документы на регистрацию брендов;
  • Готовы продукты;
  • Подписаны договоры с контрактниками и поставщиками;
  • Разработаны формулы;
  • Сделан дизайн;
  • Прописана бренд-платформа для обоих брендов;
  • Есть продуктовая карта;
  • Просчитана воронка;
  • Собрана юнит-экономика (её, конечно, придётся обновлять по рынку).

То есть проект лежит не “в столе”, а в аккуратной папке в боевой готовности.

Когда окно откроется - мы сможем запустить его быстро (примерно за полтора месяца).

Мой stop/go-вывод как CEO

За эти 4 месяца я ещё раз подтвердил для себя простую вещь:

Stop-решение - это не признак слабости. Это инструмент дисциплины капитала и фокуса.

Иногда правильное решение CEO - не “дожать запуск”, а сохранить:

  • Деньги;
  • Доманду;
  • Днимание;
  • Драво на вход позже, но в более сильной позиции.

Три сигнала, после которых я сказал“стоп”

Для себя я фиксирую так:

  1. Референсы рынка не генерируют кэш, а живут на дебиторке/кредитах.
  2. Нет дешёвого MVP, а вход требует дорогой заморозки капитала.
  3. Запуск съедает фокус у уже растущего проекта с понятным апсайдом.

Если сходятся все три - это не “рисковый запуск”. Это плохая конфигурация момента.

Главное

Самое сложное - остановить не слабый проект. Самое сложное - остановить сильный и почти готовый проект, когда понимаешь, что проблема не в продукте, а в моменте входа.

Именно такие решения, как ни странно, и отличают CEO от человека, который просто очень хочет запускать новое.

Вопрос (интересно, как у других)

Что бы для вас чаще стало стоп-сигналом при запуске новой категории:

  • Качество модели (кэшфлоу / дебиторка / кредиты);
  • Дорогой вход и отсутствие дешёвого MVP;
  • Стоимость отвлечения фокуса от уже растущего бизнеса?

Если тема зайдёт - следующим постом могу разложить свой полный stop/go-чек для CEO перед запуском новой категории (в формате короткой таблицы решений).

22