Мотивация, выбор, прогресс: как работать с лучшими сотрудниками Статьи редакции

Перевод издания «Идеономика».

Кадр из фильма «Стажёр»

Когда речь заходит о наставничестве, мы часто концентрируем внимание на неэффективных сотрудниках, а не на исполнителях высокого уровня.

Это естественно. Наше внимание привлекает работник, чье негативное отношение нужно исправить, или тот, кто обычно ошибается. Мы хотим направить тех членов команды, которые, кажется, испытывают трудности. Но часто забываем о тех, кто работает хорошо.

Это непростительное упущение. В конце концов, результат команды часто зависит именно от лучших сотрудников — тех, кто молча берет на себя большую часть работы. Тех, кто активно находит решения для непредусмотренных заранее проблем.

С чем мы, лидеры, останемся без таких эффективных сотрудников?

Представьте, что работник завтра скажет вам, что увольняется через 2 недели. Какую часть собственной зарплаты вы готовы отдать, только бы он остался?

Подумайте о своей внутренней реакции. Если вы без колебаний готовы выложить любую сумму денег из своей зарплаты, чтобы удержать этого человека, это явный признак того, что сотрудник очень эффективен.

Учитывая это, как часто вы даете наставления высокоэффективным сотрудникам?

Если ваш ответ — «недостаточно часто», читайте мои рекомендации о том, как обучать сотрудника, который хорошо работает.

Вот 3 области, на которых нужно сосредоточиться при наставничестве тех, кто работает хорошо:

№1: Понять их основную мотивацию

Хорошее руководство начинается с понимания того, что мотивирует эффективного сотрудника. Тот, кто хорошо работает, обычно уже достаточно мотивирован.

Но знаем ли мы точно, что служит источником мотивации для наиболее эффективных сотрудников?

Найдите минутку, чтобы поразмышлять над этим вопросом:

  • Автономность и контроль в работе.
  • Преимущества и льготы.
  • Возможности карьерного роста.
  • Сложные проекты.
  • Значимая проблема.
  • Общественное признание.
  • Повышение зарплаты.
  • Баланс между работой и личной жизнью.
  • Все вышеперечисленное.
  • Другое.

Теперь давайте поразмышляем над вторым вопросом:

Если говорить о лучших исполнителях, насколько вы уверены, что знаете, чем они мотивированы?

  • Полностью уверен.
  • В некоторой степени уверен.
  • Совсем не уверен.

Если вы похожи на большинство лидеров (включая меня!), то, скорее всего, вы ответили: «В некоторой степени уверен» или «Совсем не уверен». Потому, что у нас, лидеров, есть лишь общие представления о том, что может мотивировать сотрудников, но мы не спрашивали их напрямую.

Что ж, пора задать эти вопросы на ближайших встречах один на один.

  • Когда вы чувствовали наибольшую мотивацию в работе, которую выполняли?
  • Какие три события в жизни оказали на вас наибольшее влияние и почему?
  • Кем вы больше всего восхищаетесь в своей жизни и почему?
  • Что вы цените больше всего?
  • Что, по вашему мнению, сильнее всего вас мотивирует?

Может оказаться, что вам неудобно задавать эти точные вопросы. Возможно, они кажутся немного «поверхностными» или «расплывчатыми»… что абсолютно нормально! Не обязательно задавать эти вопросы напрямую, можете просто понаблюдать за тем, как ведет себя ваш лучший исполнитель: о чем в своей работе он хочет говорить больше всего? Когда он казался вам полным энергии?

Главный вывод, независимо от того, спрашиваете ли вы или наблюдаете, — бросить вызов самому себе как лидеру, чтобы лучше понять основные мотивы своего ответственного исполнителя.

№2: Предоставляйте выбор, который соответствует их основной мотивации

После встречи один на один и выявления основной мотивации, вам нужно дать сотруднику выбор, который ей соответствует.

Согласно исследованию Эдварда Деси, выбор — это то, что способствует развитию внутренней мотивации человека. Когда вы даете кому-то возможность выбирать, как делать свою работу, он испытывает энтузиазм и желание вкладывать еще больше усилий в свое дело. Это очень важно при наставничестве сотрудника, который хорошо работает.

Вот несколько примеров того, как это можно сделать:

  • Если вашего самого эффективного сотрудника больше всего мотивируют сложные проекты, дайте ему возможность выбирать, над какими проектами работать. Например, попробуйте спросить: «Какой аспект последнего проекта вам понравился больше всего, чтобы я мог учитывать это в будущих проектах?»
  • Если он больше всего мотивирован общественным признанием, дайте ему возможность выбирать, в какой форме получать это признание. Например, спросите: «Как лучше всего отмечать вашу хорошо выполненную работу?»
  • Если самый эффективный сотрудник больше всего мотивирован балансом работы и личной жизни, предоставьте ему выбор в отношении графика рабочего дня. Задайте такой вопрос: «Какую встречу мы можем перенести, чтобы лучше соответствовать вашему графику?»

Какие бы вопросы вы ни задавали во время личных встреч, подумайте, как можно расширить выбор, который вы даете своим лучшим сотрудникам.

№3: Объедините прогресс с их основной мотивацией

Прогресс — это множитель мотивации. В исследовании, опубликованном в Harvard Business Review, ежедневный прогресс в работе был признан источником мотивации №1 для сотрудников. То есть, чем больше вы сможете узнать о том, как ваш лучший исполнитель добивается прогресса в соответствии с его основной мотивацией, тем лучше.

Вот несколько примеров:

  • Если основная мотивация вашего самого эффективного сотрудника заключается в карьерном росте, подчеркните, как сегодняшняя работа повлияет на его карьерный рост. Например, можно сказать: «Вот как работа, которую вы делаете сегодня, выведет вас на следующий уровень…»
  • Если ваш самый эффективный сотрудник больше всего мотивирован значимыми проблемами, подчеркните важность проблемы, над которой вы работаете. Например, вы можете сказать: «Вот как работа, которую вы выполняете сегодня, напрямую влияет на проблему, которую мы пытаемся решить…»
  • Если мотивация сотрудника — повышение заработной платы, объясните, как его прогресс соотносится с потенциальным увеличением дохода. Например, вы можете сказать: «Вот как работа, которую вы выполняете, выведет вас на следующий уровень заработной платы…»

В целом, найдите время, чтобы задаться вопросом: как можно укрепить связь между прогрессом в работе исполнителя и его основной мотивацией.

Эти три шага — понимание мотивации, предоставление возможности выбора в отношении этой мотивации и ее связь с прогрессом — служат основой того, как наставлять сотрудника, который хорошо работает. Слишком долго мы не уделяли достаточно времени и внимания работе с нашими наиболее эффективными сотрудниками. И если мы действительно хотим, чтобы они остались в нашей команде, начать нужно именно с этого.

Статьи по теме

  • Чудо «маленькой субботы»: как скандинавские традиции помогают справиться с рабочей рутиной.
  • Время впустую: 4 главных ошибки при составлении графика дня.
  • «Не дёргайся и держи темп»: бегун Райан Фан о полезном правиле марафонца, которое помогает не выгорать в обычной жизни.
  • Создавайте точки сборки: как чувствовать себя счастливым каждый день.
0
13 комментариев
Написать комментарий...
Product Management & AI
что служит источником мотивации для всех сотрудников?

Возможность заработать для себя и своей семьи больше денег.

Не библиотеки с книжками с Амазона, не кофе с пончиками, не пиццы по пятницам, не фуд-трак с мороженым, не тупые корпоративы и причастность к великому, не корпоративный мэрч, не автономность и контроль в работе, не преимущества и льготы, не возможности карьерного роста, не сложные проекты, не значимая проблема, не общественное признание, а просто возможность заработать больше чертовых денег: повышение з/п, опционы, вестинг, премии или бонусы в обмен на вложенные силы, время и энергию сотрудников.

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Милюков

К счастью, все меньше верящих в эти вопли про "одну команду и великую компанию". Деньги, акции, опционы - вот это все давайте, смузи и кофе я сам куплю

Ответить
Развернуть ветку
Иванов Иван

Мое отношение к работе никак не поменяется, какую бы сумму денег мне не заплатили. Снижение зарплаты приведет к росту ненависти к работодателю, а ее увеличение приведет к боязни ее потерять. Ни один из этих вариантов не сделает меня свободнее и увереннее в себе.

Ответить
Развернуть ветку
Alex Chernyshev

Слушайте ну это смешно.
Каждый раз в статьях про наемных сотрудников вылезают 'товарищи' требующие коммунизма от коммерческой компании. Раз за разом.
Хотите заработать денег - делайте бизнес сами, либо идите топом в один из существующих. Берите на себя риски и ответственность, пусть ваша оплата будет напрямую зависеть от ваших действий за год, а не от того отсидели вы 8 часов на рабочем месте или нет.

Не может быть зарплата большой по определению.
Если видите что кто-то выписывает сотрудникам регулярные крупные выплаты - значит компанию банкротят.
Включайте уже голову.

Ответить
Развернуть ветку
Product Management & AI

Как ловко вы перешли на личности, "товарищ". Видимо, все аргументы уже исчерпались.

Не может быть зарплата большой по определению.

Если вам никогда не платили большую зарплату или вы не делали большую работу за большую зарплату, то не значит, что этого нигде нет.

Ответить
Развернуть ветку
Anatoly Grigoryev

Часто мотивацией топового сотрудника (например сеньора-разраба) является то, чтоб ему просто не мешали спокойно работать. Если его начинают доканывать всякими менеджерскими методиками типа трекания времени по часам (и не дай б-г ты превысишь оценку, ай-яй-яй!), устраивать тонну бессмысленных митингов, чтобы обсудить чистоту воздуха в офисе, а также бесконечно заставлять переключаться из контекста в контекст (например, чтобы он пилил один проект, но по факту 70% времени тушил пожар в другом) - то такой человек быстро выгорит.

Ответить
Развернуть ветку
Anna

В точку!

Ответить
Развернуть ветку
AntoN
Когда вы чувствовали наибольшую мотивацию в работе, которую выполняли?
Какие три события в жизни оказали на вас наибольшее влияние и почему?
Кем вы больше всего восхищаетесь в своей жизни и почему?
Что вы цените больше всего?
Что, по вашему мнению, сильнее всего вас мотивирует?

Если мне кто-то задаст подобные вопросы, то без раздумий пошлю его в пешее эротическое путешествие.

Ответить
Развернуть ветку
Руслан Нигматуллин

Что мешает сразу договориться обо всём, если условия изменятся, то либо их переобсуждают либо та или иная сторона освобождается от договорённостей.

Ответить
Развернуть ветку
Anatoly Grigoryev

Где-то в идеальном мире такое может и бывает)

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Васин

К сожалению, я слишком часто сталкиваюсь с менеджерами, которые рассматривают людей как «ресурсы» и относятся к ним соответственно. Считаю, что способность как делиться, так и получать обратную связь — это один из главных навыков руководителя, который нужно развивать.

Посмотрите конспект книги Радикальная прямота: как управлять не теряя человечности.

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Патрушев

спасибо за рекомендацию!

Ответить
Развернуть ветку
Дмитрий Милюков

Не вижу проблем в ресурсах, вопрос в деньгах. Я для компании ресурс , она для меня тоже.

Ответить
Развернуть ветку
10 комментариев
Раскрывать всегда