Как устроены откаты в тендерах: 7, 15 и 25% (на примере клининга)

В марте 2013 года в чайхане в Сокольниках задержали 3х человек. На столе лежали 7 млн ₽ налом. Рядом сидели ректор ГУУ, его зам и знакомый. За несколько недель до этого университет провёл конкурс на уборку и хоз.бслуживание. Цена контракта — 58,9 млн ₽.

Так выглядит откат, если объяснять его человеку, который никогда не был в закупках.

Контракт. Наличные. Люди, принимающие решения. Сумма — почти 12% от стоимости уборки.

Я тогда второй год работал в клининге. Прочитал новость и решил:

Я не знаю, что в действительности произошло в этой истории. У меня нет доступа к материалам дела, показаниям участников и оперативным записям.

Но с тех пор я перестал ставить диагноз по одному признаку.

Странная цена не доказывает откат. Один и тот же победитель не доказывает откат. Даже пачка наличных на столе не всегда означает то, что кажется по заголовку.

Но есть вопрос, который можно и нужно задавать в любом тендере.

В клининге ответ обычно лежит не в папке с договором. Он находится:

Меня зовут Влад. Я совладелец клининговой компании Москлининг. В отрасли 14 лет, у нас около сотни сотрудников и больше ста объектов в ежедневном обслуживании. Из двадцати тендеров мы выигрываем примерно один.

Я не пишу эту статью как расследование и не хочу обвинять конкретные компании или заказчиков. Я хочу объяснить механику, которую вижу в закупках: почему цена иногда становится важнее качества, как подрядчик попадает в ловушку убыточного контракта и почему слово «откат» часто скрывает более широкую проблему.

В публичных делах, связанных с уборкой и обслуживанием, встречались разные проценты: около 12%, 15% и 25% от стоимости контракта. В истории с ГУУ 7 млн ₽ при контракте на 58,9 млн ₽ — это примерно 12%. В других материалах следствия фигурировали 15% и 25%.

Откат обычно представляют так: подрядчик получил контракт, хорошо заработал и отдал часть прибыли тому, кто помог получить объект.

Для клининга это слишком простая картина.

Представим офисный комплекс площадью 28 000 м². Его нужно убирать каждый день. Годовой контракт стоит 60 млн ₽.

Для такой работы нужно, допустим, 35 клинеров на все смены. Им нужно платить зарплату. Кто-то увольняется, заболевает, уходит в отпуск — значит, нужен резерв и подмены. Нужны менеджер объекта, химия, расходники, инвентарь, техника, форма, медосмотры, доставка материалов и налоги.

После всех этих расходов прибыль остаётся небольшой. В нормальной модели она может составлять несколько процентов контракта. Она не равна 15% и тем более не равна 25%.

Теперь представим, что подрядчик должен отдать 25% от годового контракта в 60 млн ₽. Это 15 млн ₽.

Таких денег нет в прибыли.

Значит, их приходится искать в другой части расходов.

Например:

Я не утверждаю, что каждый дешёвый подрядчик делает именно это. У низкой цены могут быть разные причины, чаще всего одна из этих трёх:

Но если цена не покрывает нормальные расходы на людей, результат всё равно будет один: кто-то недополучит деньги или услугу.

Чаще всего это клинер, который получит серую зарплату или будет работать за двоих. Затем — заказчик, который столкнётся с текучкой, пропусками и падением качества. Иногда — сам подрядчик, который выиграл контракт, а через несколько месяцев понял, что его бизнес работает в минус. И это относится не только к уборке, а к многим сферам. Подробнее описывал тут:

В охране, логистике, аутсорсинге персонала, питании, эксплуатации зданий и других трудоёмких услугах главный ресурс — часы людей. Если заказчик покупает услугу заметно ниже реальной себестоимости, он не получает «эффективного подрядчика». Он получает вопрос: на чём этот подрядчик сэкономит.

Здесь будет непопулярный тезис.

Я считаю, что:

Да, у закупщика есть бюджет. Да, у него может быть KPI на экономию. Да, иногда правила закупки прямо требуют ориентироваться на минимальную цену. Но это не отменяет арифметику.

Если для уборки объекта нужны 35 человек, а бюджет рассчитан на 25, десять сотрудников не появятся благодаря «оптимизации». Их заменят переработки, текучка, экономия на материалах и снижение качества.

Затем заказчик расторгнет договор, найдёт следующего подрядчика и скажет, что рынок клининга ненадёжный.

Но проблема часто не в рынке. Проблема в том, что заказчик купил услугу по цене, по которой её невозможно оказать нормально.

У подрядчика в такой ситуации тоже есть вина. Он мог не участвовать. Мог не обещать невозможное. Мог объяснить заказчику расчёт. Мог отказаться от убыточного контракта.

Сотрудник в этой схеме находится внизу. Он не выбирает цену тендера, не утверждает техническое задание и не подписывает договор. Но именно на нём в первую очередь экономят.

Не каждый странный тендер связан с откатом.

Иногда контракт забирают без передачи денег. Для этого достаточно правильно провести аукцион.

Есть схема, которую участники закупок называют «тараном».

Допустим, начальная цена контракта — 10 млн ₽. В аукцион выходят три компании.

Две компании начинают резко снижать цену: 9 млн, 7 млн, 5 млн, 3 млн.

Обычный подрядчик смотрит на 3 млн ₽ и понимает, что за такие деньги невозможно заплатить людям, купить материалы и исполнить договор. Он выходит из торгов.

Третья компания почти не снижает цену — например, предлагает 9,8 млн ₽.

После аукциона заявки 2х компаний, которые уронили цену, отклоняют. У одной не тот документ, у другой ошибка в форме, у третьей не хватает приложения.

В результате выигрывает компания с ценой 9,8 млн ₽.

Смысл схемы в том, что первые две компании не собирались исполнять контракт. Они должны были напугать реальных конкурентов невозможной ценой и заставить их уйти.

Само резкое снижение цены не доказывает, что это «таран». Компания может ошибиться в расчёте, сознательно демпинговать или не до конца понимать объём работ.

Но есть сочетание признаков, которое требует внимательной проверки:

В материалах антимонопольных дел подобные схемы выявляли по совпадающим IP-адресам, общей электронной почте, одной инфраструктуре, одинаковым ошибкам в документах и согласованному поведению участников. Но совпадение IP-адреса само по себе не доказывает картель. Оно лишь даёт повод изучить историю закупки внимательнее.

Подрядчику не нужно доказывать картель, чтобы принять решение. Ему достаточно понять, что в этом конкурсе он рискует потерять время и деньги.

Есть ещё один способ решить судьбу тендера до начала торгов.

Не нужно просить откат. Не нужно ронять цену. Не нужно договариваться с несколькими компаниями.

Достаточно написать техническое задание так, чтобы ему соответствовал один поставщик на рынке.

На бумаге это выглядит как забота о качестве.

Например, заказчик пишет:

За 14 лет я перестал искать «признаки отката». По документам нельзя честно установить, что произошло между конкретными людьми.

Я ищу признаки, что конкурс опасен.

Если уже на этом этапе бюджет не покрывает людей, в конкурс не идём.

Если, условно, контракт подписывается сегодня, а послезавтра в 8:00 на объекте должны работать 40 человек, это красный флаг.

Набрать, проверить, оформить, обучить и вывести такую команду за несколько дней невозможно, да и подписать договор со стороны заказчика, что ставит исполнителя заранее в слабую позицию.

Иногда причина банальна: заказчик поздно начал закупку. Иногда победитель действительно уже готовился к объекту. Но оба сценария означают, что конкурс нужно изучать особенно внимательно.

Требование само по себе может быть разумным: опыт на крупном объекте, штат определённого размера, склад, техника, сертификаты.

Но иногда требования складываются в слишком точный портрет одной компании:

Это не означает, что заказчик нарушил закон. Но я обязательно запрашиваю разъяснения и считаю, есть ли смысл тратить время на заявку.

На сайтах поиска и анализа тендеров можно увидеть предыдущие закупки.

Я смотрю, кто выигрывал за последние три года, как менялась цена, сколько было участников и кого отклоняли.

Меня настораживает, если один и тот же поставщик побеждает из года в год, цена почти не снижается, конкурентов регулярно отклоняют по формальным основаниям или на процедуры приходит один участник.

Каждый из этих признаков можно объяснить. Вместе они означают, что стоит проверить тендер вдвое тщательнее.

Если конкурент дешевле на 30%, я не считаю его эффективнее автоматически.

Я спрашиваю себя: что именно он делает дешевле?

Платит меньше людям? Закладывает меньше выходов? Берёт дешёвые материалы? Не учитывает реальный объём работ? Работает в убыток ради входа к заказчику?

Если я не могу ответить на этот вопрос, то не считаю такую цену ориентиром для себя.

Вернёмся к 7 млн ₽ в чайхане.

В 2013 году эта новость выглядела как готовая иллюстрация того, как устроены закупки: деньги, контракт, задержание с поличным.

Но позже появилась другая версия событий. Бывший заместитель проректора, по этой версии, занял деньги у ректора, не хотел возвращать долг и организовал ситуацию так, чтобы возврат денег выглядел как взятка за контракт.

Я не знаю, какая версия исчерпывающе описывает эту историю.

Но я знаю, чему она меня научила.

Странное ТЗ может быть результатом плохой работы закупщика. Короткий срок — следствием спешки. Низкая цена — ошибкой подрядчика. Один и тот же победитель — следствием того, что он действительно лучше справляется с объектом.

Подрядчик не следователь и не суд.

Но подрядчик обязан считать свои риски.

Если цена ниже себестоимости, если объёмы не сходятся, если сроки нереальны, если ТЗ подходит одному игроку — я не пишу в соцсетях слово «откат».

Я просто не подаю заявку.

Я считаю, что рынок дешёвых услуг держится не только на людях, которые берут откаты. Он держится на трёх решениях:

Поэтому мой вопрос к закупщикам простой: когда вам предлагают трудоёмкую услугу на 30% ниже рынка, вы понимаете, на чём подрядчик будет экономить?

И вопрос к подрядчикам: если вы заходите в контракт ниже себестоимости, кто у вас оплачивает разницу — вы, заказчик или линейные сотрудники?