Как перестать быть рекрутером и стать руководителем? 5 уроков из моего опыта
В мае 2024 года я стал и.о. руководителя группы линейного подбора в «Дорогах и мостах». Формально — руководитель. Фактически — тот же рекрутер, только с большей нагрузкой и ответственностью. Я продолжал закрывать вакансии сам, лез в каждую заявку, перепроверял каждое письмо. А потом понял: если я не изменюсь, мой отдел никогда не вырастет. Рассказываю, как я перестраивал себя и какие уроки вынес.
Первый месяц в роли руководителя я работал по 12 часов. Закрывал вакансии, вникал в каждую заявку, писал письма кандидатам, согласовывал офферы. Мои рекрутеры делали то же самое, но почему-то я был уверен, что если не проверю — будет плохо.
Это классическая ловушка.
Вот пять уроков, которые помогли мне перестроиться.
Урок 1. Делегировать — это не «сбросить», а «вырастить»
Я думал:
И это правда — в первый раз. Но во второй, третий, десятый — ты тратишь время на одно и то же, потому что команда не учится.
Что я сделал:
Создал чек-листы для типовых задач. Вместо того чтобы объяснять, как закрывать вакансию, я написал пошаговую инструкцию. Один раз потратил 2 часа — теперь экономлю десятки.
Ввёл правило «трёх вопросов». Если рекрутер приходит с проблемой, он должен прийти с тремя вариантами решения. Это переводит разговор из «что делать?» в «что выбираем?».
Разрешил ошибаться. Первое время я проверял каждое письмо. Потом перестал. Да, были косяки. Но именно на них команда училась быстрее, чем на моих правках.
Через два месяца мои рекрутеры сами вели сложные вакансии. А я занимался тем, чем должен заниматься руководитель: стратегией, аналитикой, переговорами с заказчиками.
Урок 2. KPI — это не дубина, а карта которую нужно правильно разыграть
Когда я стал руководителем, мне хотелось измерить всё. Количество звонков, интервью, офферов.
Я думал:
Проблема в том, что цифры без контекста убивают мотивацию. Рекрутер, который сделал 100 звонков, но не закрыл ни одной вакансии, — это не «молодец», а человек, который не умеет работать. А тот, кто сделал 20 звонков и закрыл две позиции, — герой, но по KPI он «отстаёт».
Мы перестроили систему. Вместо «количество звонков» — конверсия воронки. Вместо «количество интервью» — доля кандидатов, дошедших до оффера. Вместо «скорость закрытия» — качество найма (сколько людей прошли испытательный срок).
Три показателя. Понятные. Достижимые. И главное — они не наказывают, а показывают, где помочь.
Каждую неделю мы разбирали воронку. Не для того, чтобы «найти виноватого», а для того, чтобы понять: где мы теряем кандидатов? На каком этапе? Что можно улучшить?
Это превратило KPI из инструмента контроля в инструмент развития.
Урок 3. Обратная связь: не «ты плохой», а «давай по-другому»
Раньше я думал, что обратная связь — это когда ты говоришь человеку, что он сделал не так. И удивлялся, почему после разговора люди либо плачут, либо злятся.
Потом я понял:
Вот моя формула:
1. Факт. Не «ты плохо работаешь», а «вчера ты отправил оффер кандидату, который не прошёл медосмотр».
2. Вопрос. Не «почему ты такой невнимательный?», а «как так получилось? Что помешало проверить?».
3. Действие. Не «будь внимательнее», а «давай сделаем чек-лист перед отправкой оффера. Что в него включим?».
4. Поддержка. Не «разбирайся сам», а «если будет сложно — приходи, разберём вместе».
Такая обратная связь не ранит. Она помогает. И люди после неё не плачут — они растут.
Я до сих пор помню разговор с одним рекрутером, который «завалил» сложную вакансию. Вместо того чтобы отчитать, я спросил: «Что тебе нужно, чтобы закрыть её в следующий раз?» Он подумал и сказал: «Доступ к базе прошлых кандидатов». Мы дали доступ. Через неделю вакансия была закрыта.
Урок 4. Ты больше не «свой», но и не «начальник»
Это самый тонкий момент. Когда ты был рекрутером, ты был «своим». Теперь ты — руководитель. И команда ждёт от тебя решений, которые ты раньше не принимал.
Я пытался остаться «другом». Шутил, пил кофе, обсуждал сериалы. Но когда приходило время говорить «нет» или «делай так» — это вызывало обиды.
Потом я понял: руководитель — это не друг и не враг. Это взрослый. Ты не обязан нравиться. Ты обязан быть справедливым, предсказуемым и честным.
Я перестал играть в «своего парня». Стал спокойным, последовательным, открытым. Говорил прямо: «Это решение компании. Мне оно тоже не нравится, но мы делаем так». И — удивительно — команда начала уважать меня больше, чем когда я пытался всем угодить.
Урок 5. Заботиться о себе — часть работы
Когда я стал руководителем, я думал, что должен быть «сильным». Не показывать усталость, не жаловаться, не просить помощи.
Это путь к выгоранию. Я прошёл его. Через полгода я понял, что не могу больше смотреть на резюме, а на совещаниях просто киваю.
Что помогло:
Делегирование. Я перестал брать работу домой. Если задача не критична — она подождёт до утра.
Спорт. Три раза в неделю — зал или бассейн. Не для «похудеть», а для того, чтобы голова работала.
Разговоры. Я нашёл двух руководителей из других отделов, с которыми можно просто поговорить. Не о работе — о жизни. Это спасает.
Отпуск. Я перестал думать, что без меня всё рухнет. Уехал на неделю. Вернулся — всё работает.
Какие выводы я сделал для себя из всего этого?
Переход от рекрутера к руководителю — это не повышение. Это смена профессии. Ты перестаёшь быть тем, кто делает, и становишься тем, кто создаёт условия, чтобы делали другие.
Это больно. Это медленно. Это требует терпения и саморефлексии.
Но когда ты видишь, как твоя команда растёт, как рекрутеры, которые пришли «зелёными», сами ведут сложные проекты, как отдел работает без твоего постоянного вмешательства — ты понимаешь: это того стоило.
В «Благо Труд» я строил отдел с нуля. И когда через 10 месяцев команда стабильно закрывала 95% заявок в срок, а я мог спокойно уехать в отпуск — это была лучшая оценка моей работы как руководителя.
Как всегда вместо итогов.
Если вы недавно стали руководителем — не пытайтесь быть идеальным. Не пытайтесь всё контролировать. Не пытайтесь всем нравиться.
Делегируйте. Давайте обратную связь, от которой растут. Заботьтесь о себе. И помните: ваша главная задача — не закрыть вакансию, а вырастить команду, которая закроет её без вас.