Не люблю делиться: почему любому руководителю пора научиться делегировать задачи

Привет! На связи операционный директор digital-агентства Outside Жамбал. Сегодня хочу рассказать об одной вещи, которая многим дается с большим трудом — о делегировании. Казалось бы, что тут сложного? Попробуем разобраться, почему обычное перераспределение задач заставляет помучиться любого молодого менеджера.

Компании, руководители которых умеют делегировать обязанности, зарабатывают на 33% больше по сравнению с бизнесом, в котором управленцы не любят делиться задачами. К такому выводу еще в 2015 году пришли эксперты Gallup, изучив выручку компаний из Inc.500.

Секрет в том, что менеджер, который умеет делегировать, освобождает ресурсы (время, внимание и т.д.) для работы с задачами более высокого уровня. Он планирует развитие компании, готовит и ведет важные переговоры, анализирует отчеты и результаты. Параллельно подчиненные, которым «скинули» всю операционку, приобретают опыт работы с теми или иными текущими задачами — то есть профессионально развиваются. Звучит неплохо, правда? Но есть несколько подводных камней.

Это первый вопрос, который нужно задать себе перед тем, как делиться обязанностями. Если обобщать, то вот что можно отнести к наиболее подходящим для делегирования задачам:

Не забывайте, что не стоит делегировать все многопрофильные задачи одному сотруднику — конечно, если он не ваш клон. Постарайтесь классифицировать их по профилю и уровню сложности. Это облегчит передачу части дел. Кроме того, так вы сможете найти исполнителей с навыками, сравнимыми с вашими, или тех, кто больше разбирается в этом профиле.

Мы в Outside поощряем грамотное делегирование внутри команд. В каждой команде стремимся растить лидов, которые координируют «младших» коллег и распределяют между ними текущие задачи. Для лидов составляется индивидуальный план развития, чтобы они могли расти — и получать повышенную зарплату. Свой ИПР сотрудник всегда обсуждает с руководителем департамента.

Кроме того, чтобы делегирование приносило лучшие результаты, в определенный момент молодому руководителю приходится трансформировать и развивать структуру компании и систему иерархий.

Допустим, вы ИТ-стартап — ваш продукт выстреливает, вы растете. Когда вас стало не 5, а 25, команду пора структурировать. Цифры, конечно, условные — ориентироваться лучше на то, как вы справляетесь с нагрузкой и как легко проходит взаимодействие с коллегами.

Если начинается путаница, стоит упорядочить работу бизнес-юнитов с помощью регламентов и ответственных за конкретный блок людей. Важно найти для каждого отдела руководителя, который будет курировать команду. Вас он должен привлекать только для стратегического планирования или решения глобальных проблем.

В делегировании нужно не только справится с внутренним перфекционистом и удачно организовать структуру компании. Еще один риск — передать задачу, которая как раз находилась в вашей зоне ответственности и в которой вы (в идеале) разбираетесь лучше любого подчиненного. К вопросам, которые руководитель должен решать самостоятельно, относятся:

Процесс делегирования нельзя выстроить за пару недель и даже за пару месяцев. Это механизм, который нужно постоянно оптимизировать без боязни экспериментов или ошибок. В этом процессе я сам сталкивался с большим количеством факапов — от найма некомпетентных руководителей до самостоятельного «тушения пожаров» вместо сотрудников. Понимание того, как делегировать с пользой, приходит только с практикой.

Поэтому не бойтесь рисковать — идеально, когда руководитель представляет себя на месте генерала. Он говорит сотрудникам, что нужно «захватить территорию», а сотрудники-«генералы» приступают к реализации стратегии.